Cihan Atıl Namlı MBA Cihan Atıl Namlı İktisadi ve İdari Konular Eğitim Sayfası Cihan Atıl Namlı MBA

Cihan Atıl Namlı Kişisel Web Sitesi > İktisadi ve İdari Konular Eğitim Sayfası > Bölüm 4: Operasyonlar, Proje ve Süreç Yönetimi
Bölüm 1: Stratejik Yönetim Bölüm 2: İnsan Yönetimi Bölüm 3: İstatistik Bölüm 4: Operasyonlar, Proje ve Süreç Yönetimi Bölüm 5: Pazarlama Bölüm 6: İktisat Bölüm 7: Finans

MBA Konuları - Bölüm 4: Operasyonlar, Proje ve Süreç Yönetimi

MBA Subjects - Chapter 4: Operations, Project and Process Management

Cihan Atıl Namlı, 2010-2014

4.1 Süreç Akış Yapıları (Process Flow Structures)

Bir ürünü veya hizmeti üretmek veya sunmak için kullanılan süreç akış yapısı, tesisin şeklini, kaynaklarını, teknolojik kararlarını ve çalışma yöntemlerini etkiler. Süreç mimarisi, firmanın stratejisinde rekabet üstünlüğü sağlamak adına önemli bir öğe olabilir.

Akış yapısına göre nitelendirildiğinde, bir süreç genel olarak atölye tipi (job-shop) veya seri üretim tipi (flow shop) olarak sınıflandırılabilir. Atölye tipi bir süreç, genel amaçlı kaynaklar kullanır ve oldukça esnektir. Seri üretim tipi bir süreç ise özel kaynaklar kullanır ve iş, sabit bir yol takip eder. Dolayısıyla seri üretim, atölyeden daha az esnektir.

Süreç yapısında, aşağıdaki gibi daha hassas ayrımlar yapılabilir:

Bu süreç yapıları çeşitli yönleriyle farklıdır, şöyle ki:

Bu yönler, süreç yapılarının bir ucundan diğer ucuna ilerledikçe monoton biçimde azalır veya artar. Aşağıdaki tablo, süreç niteliklerinin yapı ile nasıl değiştiğini göstermektedir.

Süreç Yapılarının ve Niteliklerinin Karşılaştırılması (Comparison of Process Flow Structures and Characteristics)

  Proje Atölye Toplu
İşleme
Montaj
Hattı
Sürekli
Akış
Akış Yok ──────────────────────────────► Sürekli
Esneklik Yüksek ──────────────────────────────► Düşük
Ürün Sayısı Yüksek ──────────────────────────────► Düşük
Sermaye Yatırımı Düşük ──────────────────────────────► Yüksek
Değişken Maliyet Yüksek ──────────────────────────────► Düşük
Emek ve Ustalık Yüksek ──────────────────────────────► Düşük
Hacim Düşük ──────────────────────────────► Yüksek

Aşağıdaki bölümler her bir mimariyi açıklamakta ve farklılaştıkları niteliklerini vurgulamaktadır.

Proje (Project)

Bir projede, girdiler proje yerine ihtiyaç duyuldukça götürülür, süreçte bir akış söz konusu değildir. Teknik olarak bir proje bir süreç akış yapısı değildir, zira ürün akışı yoktur - üretilecek miktar genellikle tektir. Yine de bunu burada bir süreç akışı olarak ele almak faydalıdır, çünkü süreç akış yelpazesinin bir uç noktasıdır.

Projeler, her üretiminde farklı olan tekil ürünler için uygundur. Firma, ihtiyaç duyulan kaynakları proje yönetim teknikleri ile koordine ederek bir araya getirir.

Atölye (Job shop)

Atölye akışı, işin geçeceği birkaç faaliyete sahip olan esnek bir işlemdir. Bir atölye akışında her bir faaliyetin her ürünün üzerinde uygulanması gerekmez ve sıraları her bir ürün farklı olabilir.

Atölye akışı kavramını tasvir etmek için bir makine atölyesini göz önüne alın. Bir makine atölyesinde matkaplar, presler, tornalar ve frezeler istasyonlarda düzenlenmiştir. İş, sadece onun gerektirdiği makinalara ve onun gerektirdiği sırada gider. Bu, geniş bir ürün çeşitliliği için kullanılabilecek esnek bir düzendir.

Bir atölye düzeni, genel amaçlı donanımlar kullanır ve geniş bir ürün çeşitliliği üretmek çalışanların bilgi düzeyine bağlıdır. Hacim, gerektiğinde işçiliği arttırmak veya azaltmak suretiyle ayarlanabilir. Atölyeler verimlilikte düşük ancak esneklikte yüksektir. Bir atölye belirli ürünleri satmaktan ziyade, genellikle kabiliyetlerini satar.

Toplu İşleme (Batch Process)

Bir toplu işleme, faaliyet sırasının bir hat düzeni eğiliminde olması ve daha az esnek olması dışında atölye düzenine benzer. Toplu işlemede, baskın akışlar tanımlanabilir. Hat üzerindeki faaliyetler için biri diğerinden bağımsızdır. Ürünler, belirli siparişleri karşılamak amacıyla toplu olarak üretilirler.

Bir toplu işleme, farklı ürünler için farklı üretim düzenleri uygular. Burada sıkıntı, bir üründen diğerine geçerken kurulacak düzen için gereken zamandır, ancak üstünlüğü ürün gamında bir miktar esneklik sağlamasıdır.

Montaj Hattı (Assembly Line)

Toplu işleme gibi, montaj hattı işi sabit bir sırada işler. Ne var ki montaj hattı, faaliyetleri birbirine örneğin bir bant ile bağlar ve ilerletir. Otomobil üretim tesisi montaj hattına iyi bir örnektir.

Sürekli Akış (Continuous Flow)

Montaj hattı gibi, sürekli akış sürecinde de sabit bir ilerleme ve sabit bir faaliyet sırası vardır. Ayrık adımlarda işlenmekten ziyade, ürün sürekli bir akış dahilinde işlenir; miktarın ağırlık veya hacim ile ölçülmesi daha muhtemeldir. Doğrudan emek içeriği ve bununla ilgili ustalık düşüktür, ancak süreç dahilindeki karmaşık donanımı denetlemedeki beceri seviyesi yüksek olabilir. Akaryakıt rafinerileri ve şeker fabrikaları sürekli akış düzeni kullanırlar.

Süreç Seçimi (Process Selection)

En uygun sürecin başlıca belirleyicileri ürün çeşitliliği ve hacmidir. Firmanın yatıracağı ya da yatırabileceği sermayenin miktarı da önemli bir belirleyici olabilir, ve genellikle sabit ve değişken maliyet arasında seçim yapılır.

Sürecin seçimi, rekabette üstünlük sağlamak için firmanın pazarlama planlarına ve iş stratejilerine bağlı olabilir. Pazarlama yönünden bakılırsa, bir atölye düzeni firmanın kabiliyetlerini satmasına imkan verir, oysa bir akış düzeni ürünün kendisini öne çıkarır. Rekabet üstünlüğü perspektifinden bakıldığında bir atölye düzeni firmanın bir fark yaratma stratejisi takip etmesine yardımcı olur, oysa bir akış düzeni düşük maliyet stratejisi için uygundur.

Süreç seçimi, ürün yaşam dönemi aşamasına bağlı olabilir. 1979'da Robert H. Hayes ve Steven C. Wheelwright bir ürün-süreç matrisi öne sürmüşlerdir. Örneğin, bir ürünün yaşamının ilk dönemlerinde, ilk talepleri karşılamak ve tasarımdaki değişiklikleri ayarlamak adına atölye düzeni en uygun yapı olabilir. Ürün olgunluğa yaklaştığında, yüksek hacimler bir montaj hattını makul kılar ve azalma safhasında, hacmin düşmesi ve yedek parça çeşitliliğinin gerekmesi nedeniyle bir toplu işleme düzeni daha uygun olabilir.

En uygun süreç, yerel ekonomiye de bağlı olabilir. İşçilik, enerji, donanım ve nakliye unsurlarının tamamı süreç seçimini etkileyebilir.

Süreç seçimine yardımcı olması için bir başabaş noktası (break-even) analizi yapılabilir. Bir başabaş çizelgesi, çeşitli süreçler için maliyeti talep seviyeleri ile ilişkilendirir ve tahmini talebe göre seçim yapılır.



4.2 Süreç Analizi (Process Analysis)

Bir operasyon, girdileri faydalı çıktılara dönüştürerek değer katmayı amaçlayan süreçlerden oluşur. Girdiler malzemeler, emek, enerji ve sermaye donanımları olabilir. Çıktılar fiziksel bir ürün (muhtemelen başka bir süreçte girdi olarak kullanılır) veya bir hizmet olabilir. Süreçlerin, işletmenin başarımında belirgin etkisi bulunabilir ve süreci geliştirmek, firmanın rekabetçiliğini geliştirebilir.

Süreci geliştirmede ilk adım, faaliyetleri, bunların ilişkilerini ve ilgili sayısal değerleri anlamak için onu analiz etmektir. Süreç analizi genellikle aşağıdaki görevleri içerir:

Süreç Akış Diyagramı (Process Flow Diagram)

Süreç sınırları, süreç girdi ve çıktılarının giriş ve çıkış noktaları olarak tanımlanır.

Bu sınırlar tanımlandıktan sonra, süreç akış diyagramı (ya da süreç akışı), görevleri, akışları ve depolamaları temsil eden grafik öğeler kullanarak süreci anlamak adına değerli bir araçtır. Aşağıda, sıralı üç faaliyete sahip basit bir süreç için bir akış diyagramı yer almaktadır:

Süreç Akış Diyagramı (Process Flow Diagram)

Süreç Akış Diyagramı (Process Flow Diagram)

Süreç akış diyagramındaki işaretler şöyle tanımlanmaktadır:

Bir süreç akış diyagramında, biri diğerinin ardına seri olarak çizilmiş görevler sırayla icra edilir. Paralel olarak çizilmiş görevler aynı anda icra edilir.

Yukarıdaki diyagramda, süreç başlangıcında hammadde bir saklama kabında tutulmaktadır. Süreç sonunda çıktı yine bir saklama kabında tutulmaktadır.

Bir akış diyagramı oluşturulurken, akış diyagramının gerçeği yansıtmamasına sebep olacak tuzaklara dikkat etmek gerekir. Örneğin, diyagramın çalışanlardan alınan bilgiler kullanılarak oluşturulduğu bir durumda çalışanlar, şekle yönelik iş döngülerini veya sürecin diğer potansiyel rahatsız edici yönleri belirtmekten kaçınabilirler. Benzer biçimde, süreç akışında mantıksız görünen yönler varsa, çalışanlar bunu olduğu gibi değil olmasını istedikleri gibi anlatabilirler. Süreci algıladıkları gibi betimleseler dahi, algıları asıl süreçten farklı olabilir. Örneğin, anlamsız olduğunu düşündükleri önemli faaliyetleri es geçebilirler.

Süreç Performans Ölçüleri (Process Performance Measures)

Operasyon yöneticileri, maliyet, kalite, esneklik ve hız gibi süreç yönleri ile ilgilenirler. Bu yönler ile ilgili bazı ölçüler şunlardır:

Little Kanunu (Little's Law)

Süreçteki iş miktarı, aşağıdaki denklem uyarınca çıktı oranı ve akış süresi ile ilişkilidir:

Süreçteki İş Miktarı = Çıktı Oranı x Akış Süresi

Bu ilişki "Little Kanunu" olarak bilinir ve 1961'de bunun matematik sağlamasını yapan John D.C.'den sonra adlandırılmıştır. Çıktı oranı devir süresinin tersi olduğundan, Little Kanunu şu şekilde de yazılabilir:

Akış Süresi = Süreçteki İş Miktarı x Devir Süresi

Süreç Darboğazı (The Process Bottleneck)

Sürecin kapasitesi, süreçteki en yavaş, yani en düşük çıktı oranına veya en uzun devir süresine sahip seri görev tarafından belirlenir. En yavaş görev darboğaz olarak bilinir. Darboğazın tanımlanması sürecin kritik bir yönüdür, zira bu sadece sürecin kapasitesini belirlemez, aynı zamanda kapasiteyi arttırma fırsatı da sağlar.

Darboğaz faaliyetinde zaman tasarrufu sağlamak, sürecin tamamında zaman tasarrufu sağlar. Darboğaz olmayan faaliyetlerde zaman tasarrufu sağlamak sürece yardım etmez, çünkü çıktı oranı darboğaz tarafından sınırlandırılmıştır. Ancak mevcut darboğaz aşılabildiğinde başka bir faaliyet yeni darboğaz olacak ve süreci geliştirmek için fırsat teşkil edecektir.

Eğer bir sonraki en yavaş görev darboğazdan çok hızlı ise, darboğazın sürecin kapasitesinde büyük etkisi vardır. Eğer bir sonraki en yavaş görev darboğazdan biraz hızlı ise, darboğazın çıktı oranını arttırmanın sürecin kapasitesi üzerinde sınırlı etkisi olacaktır.

Kıtlık ve Engelleme (Starvation and Blocking)

Bir alış (downstream) faaliyeti, verişlerdeki (upstream) gecikmeler nedeniyle süreçte girdi olmamasından ötürü atıl halde olduğunda kıtlık meydana gelir. Benzer şekilde, sıradaki alış faaliyetinin hazır olmaması nedeniyle veriş faaliyeti atıl hale geldiğinde engelleme meydana gelir. Her iki durum da, faaliyetlerin arasına, stok tutmaya yönelik tamponlar yerleştirilerek azaltılabilir.

Süreci Geliştirmek (Process Improvement)

Maliyet, kalite, esneklik ve hız geliştirmeleri ortak olarak arananlardır. Aşağıdaki listede sürecin geliştirilmesinin bazı yöntemleri sıralanmaktadır:

Bazı hallerde, darboğaz faaliyeti sürecin kapasitesini ciddi ölçüde kısıtlaması durumlarında çok düşük bedeller ile önemli ölçüde geliştirmeler yapılabilir. Öte yandan, iyileştirilmiş süreçlerde istisnai işletme iyileştirmelerine ulaşmak için hatırısayılır yatırım gerekebilir. Bu yüksek yatırımdan ötürü işletme kazanımı, yeterli bir geri dönüş sağlayamayabilir. Bir süreç değişikliğinin yatırımı hakedip haketmediğini belirlemek için bir fayda-maliyet analizi yapılmalıdır. Nihayetinde, şimdiki net değer bir süreç iyileştirmesinin gerçekten bir iyileştirme olup olmadığını belirleyecektir.



4.3 Doğrusal Programlama (Linear Programming)

Operasyon yönetimi genellikle doğrusal fonksiyonlar ile modellenebilen karmaşık problemler içerir. Doğrusal programlama olarak adlandırılan matematik tekniği, geniş bir aralıktaki operasyon yönetim problemlerini çözme aracıdır.

Doğrusal Programlama Yapısı (Linear Program Structure)

Doğrusal programlama modelleri bir amaç fonksiyonundan ve bu fonksiyonun sınırlayıcılarından oluşur. Bir doğrusal programlama modeli aşağıdaki biçimdedir:

Amaç fonksiyonu (Objective function):

Z = a1X1 + a2X2 + ... + anXn

Sınırlayıcılar (Constrains):

b11X1 + b12X2 + ... + b1nXn < c1

b21X1 + b22X2 + ... + b2nXn < c2
.
.
.
bm1X1 + bm2X2 + ... + bmnXn < cm

Bu doğrusal denklemler sisteminde, Z iyileştirilmeye çalışılan amaç fonksiyon değeri, Xi en iyi değerleri bulunmaya çalışılan karar değişkenleri, ve ai, bij ve ci de problemin belirli noktalarından elde edilen sabitlerdir.

Doğrusal Programlama Varsayımları (Linear Programming Assumptions)

Doğrusal programlama, yukarıdaki yapıda gösterildiği üzere denklemlerde doğrusallık gerektirir. Doğrusal bir denklemde, her bir karar değişkeni sabit bir katsayı ile çarpılır, karar değişkenleri arasında çarpımlar ve logaritma benzeri doğrusal olmayan fonksiyonlar yoktur. Doğrusallık, şu varsayımları gerektirir:

Problem Oluşturma (Problem Formulation)

Bilgisayarların doğrusal programlama problemlerini kolayca çözebilmelerine istinaden, asıl iş problemin oluşturulmasında, yani problem ifadesinin bilgisayar ile çözülebilecek doğrusal denklemler sistemine çevirilmesindedir. Amaç fonksiyonunu yazmak için gereken bilgi problem ifadesinden elde edilebilir. Fonksiyonlar, problem ifadesinden şu şekilde oluşturulur:

  1. Problemin amacını, yani hangi miktarın iyileştirileceğini tanımla. Örneğin karlılığın en yükseğe çıkarılma yolu aranabilir.

  2. Karar değişkenlerini ve bunların sınırlayıcılarını tanımla. Örneğin, üretim miktarları ve üretim sınırları karar değişkenleri ve sınırlayıcılar olarak kabul edilebilir.

  3. Doğru katsayıları belirleyebilmek amacıyla problem ifadesinde elde edilen bilgiler doğrultusunda amaç fonksiyonunu ve karar değişkenleri biçiminde sınırlayıcıları yaz. Gereksiz bilgileri gözardı et.

  4. Sıfırdan büyük değere sahip kısıtlamalar gibi kati sınırlayıcıları dahil et.

  5. Denklem sistemini, bilgisayar tarafından çözülebilecek tutarlı bir biçimde düzenle. Örneğin, tüm değişkenleri denklemlerin sol tarafına yerleştir ve bunları alt indislerine göre sırala.

Aşağıdaki ipuçları, problem oluşturmadaki riskleri azaltmaya yardım ederler:

Sınırlayıcıların Etkisi (The Effect of Constrains)

Sınırlayıcıların varolmalarının sebebi, değişkenin mümkün değer aralığının kesin sınırlamalar tarafından kısıtlanmasıdır. Eğer bir sınırlayıcı değiştiğinde en iyi çözüm de değişiyorsa, bu sınırlayıcının bağlayıcı olduğu söylenir. En iyi çözümü etkilemeyen daha az ciddi sınırlayıcılar bağlayıcı değildir.

Bağlayıcı bir sınırlayıcıyı daha sıkı hale getirmek amaç fonksiyonunun değerini sadece daha kötü hale getirebilir, ve benzer şekilde böyle bir sınırlayıcıyı daha gevşek hale getirmek amaç fonksiyonunun değerini sadece daha iyi hale getirebilir. Bu şekilde, en iyi çözüm bulunduğunda, yöneticiler bağlayıcı sınırlayıcıları esnetmenin yollarını bulmak suretiyle bu çözümü daha iyi hale getirmenin yolunu ararlar.

Gölge Fiyat (Shadow Price)

Bir sınırlayıcı için gölge fiyat, sınırlayıcıdaki birim değişim başına amaç fonksiyonunun değerindeki değişim miktarıdır. Sınırlayıcılar sıklıkla kaynaklar tarafından belirlendiğinden, her bir sınırlayıcı için gölge fiyatların karşılaştırılması, amaç fonksiyonunun değerindeki en iyi iyileştirmeye ulaşmak adına ilave kaynakların nereye uygulanacağı konusunda değerli bir görüş sağlar.

Elde edilen gölge fiyat, sınırlayıcıdaki kabul edilebilir artış veya azalışa değin geçerlidir.

Doğrusal Programlamanın Uygulamaları (Applications of Linear Programming)

Doğrusal programlama, işletme yönetiminin pek çok yönündeki problemleri çözmede kullanılır. Örneğin:



4.4 İş Kırılım Yapısı (İKY - Work Breakdown Structure - WBS)

Karmaşık bir proje, ilk olarak İş Kırılım Yapısı (İKY) olarak bilinen, hiyerarşik bir yapıda bağımsız öğelerine ayrılarak yönetilebilir hale getirilir. Bu şekildeki bir yapı, diğerlerinden tamamen bağımsız biçimde tamamlanabilecek görevleri tanımlayarak kaynak ayırımını, sorumluluk atamalarını ve projenin denetim ve takibini kolaylaştırır.

İş kırılım yapısı, aşağıdaki gibi bir blok diyagram ile gösterilebilir:

İş Kırılım Yapısı (Work Breakdown Structure)

İş Kırılım Yapısı (İKY, Work Breakdown Structure - WBS)

İş kırılım yapısı hiyerarşik olduğundan, aşağıdaki çerçeve biçiminde ifade edilebilir:

İş Kırılım Yapısının Çerçevesi (Work Breakdown Structure Outline)

Seviye 1 Seviye 2 Seviye 3
Görev 1    
  Alt Görev 1.1  
    İş 1.1.1
    İş 1.1.2
    İş 1.1.3
  Alt Görev 1.2  
    İş 1.2.1
    İş 1.2.2
    İş 1.2.3
Görev 2    
  Alt Görev 2.1  
    İş 2.1.1
    İş 2.1.2
    İş 2.1.3

Farklı Seviyeler için Terminolojiler (Terminology for Different Levels)

Her bir teşkilat, İKY öğelerini hiyerarşideki seviyelerine göre sınıflandırmak için kendi terminolojisini kullanır. Örneğin bir teşkilat farklı seviyeleri görevler, alt görevler ve işler olarak adlandırırken, diğer bir teşkilat fazlar, girişler ve faaliyetler olarak adlandırabilir.

Çıktılara veya Fazlara Göre Düzenleme (Organization by Deliverables and Phases)

İKY, proje yaşam döneminin çıktıları veya fazları doğrultusunda düzenlenebilir. Yapıdaki yüksek seviyeler genellikle gruplar tarafından icra edilir. Hiyerarşideki en düşük seviye ise bireyler tarafından icra edilen faaliyetlerden oluşur ki, çıktılara ağırlık veren bir İKY'nin mutlaka faaliyetleri belirtmesi gerekmez.

Ayrıntı Seviyesi (Level of Detail)

Bir projeyi öğelerine parçalamak, kaynak ayırımını ve bireysel sorumlulukların atanmalarını kolaylaştırır. İKY oluşturulurken doğru ayrıntı seviyesi kullanmaya dikkat edilmelidir. Bir taraftan çok yüksek seviyede ayrıntı mikro-yönetime imkan verirken, öteki taraftan görevler doğru biçimde yönetmek için fazla genişler. Süreleri birkaç gün ile birkaç ay arasında değişen görevleri tanımlamak, pek çok proje için iyidir.

Proje Planlamada İKY'nin Rolü (WBS Role in Project Planning)

İş Kırılım Yapısı, proje planlamanın temelidir. Bağlantılar ve faaliyet süreleri hesaplanmadan önce oluşturulur. İKY, CPM (Critical Path Method - Kritik Yol Yöntemi) ve PERT (Program Evaluation and Review Technique - Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği) proje planlama modellerindeki görevleri tanımlamada kullanılabilir.



4.5 Gantt Çizelgesi (Gantt Chart)

Bilimsel yönetim çağında, bir projenin ilerleme durumunu özelleştirilmiş bir çizelge biçiminde görüntülemek için bir araç geliştirmiştir. Bunun ilk uygulamaları, gemi inşa projelerinin ilerleme durumunu takip etmek olmuştur. Günümüzde Gantt'ın Gantt Çizelgesi olarak bilinen planlama aracı, yatay bir çizgi grafiği biçimindedir ve aşağıda bir örneği yer almaktadır:

Gantt Çizelge Biçimi (Gantt Chart Format)

Görev Süre Oca Şub Mar Nis May Haz Tem Ağu Eyl Eki Kas Ara
1 2 Ay

 

2 3 Ay

 

3 2 Ay

 

4 4 Ay

 

5 1 Ay

 

Gantt çizelgesinde yatay eksen zaman ölçeğidir ve mutlak ya da proje başlangıcına göreceli olarak ifade edilebilir. Zaman çözünürlüğü projeye bağlıdır, tipik olarak haftalar ve aylar biçimindedir. Satırlarda yer alan kutular, bağımsız görevlerin başlangıç ve bitiş tarihlerini göstermektedir.

Yukarıdaki örnekte, her bir görevin, kendi üzerindeki görev bittiğinde başladığı gösterilmektedir. Ne var ki, görevlerin bir diğerinin bitiminden önce başladığı ve birkaç görevin paralel biçimde icra edildiği durumlarda kutular üst üste binebilir. Böyle durumlarda, değişik sayıda görevin zamanlamalarının koordinasyonu için Gantt çizelgesi oldukça faydalıdır.

Daha büyük projeler için görevler, okunabilirliği muhafaza etmek maksadıyla kendi Gantt çizelgelerine sahip alt görevlere bölünebilir.

Gantt Çizelgesi Geliştirmeleri (Gantt Chart Enhancements)

Gantt çizelgesinin temel sürümü, daha fazla bilgi iletmek için sıklıkla geliştirilir.

Proje Planlamada Gantt Çizelgesinin Rolü (Gantt Chart Role in Project Planning)

Büyük projeler için, Gantt çizelgesini oluşturmadan önce görevleri tanımlamak için iş kırılım yapısı geliştirilebilir. Küçük projeler için Gantt çizelgesinin kendisi bu amaçla kullanılabilir.

Gantt çizelgesinin kuvvetli yönü, her bir faaliyeti ilk bakışta gözler önüne sermesidir. Genellikle proje yönetim yazılımları ile oluşturumasına karşın, Gantt çizelgelerini bir elektronik tablo ile oluşturmak kolaydır ve yöneticiler genelinde e-postalarda sıklıkla basit ASCII biçimiyle görülür.

Sıralama ve kritik yol analizi için CPM (Critical Path Method - Kritik Yol Yöntemi) veya PERT (Program Evaluation and Review Technique - Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği) gibi ağ modelleri, bağımlılıklar ile başa çıkmak ve proje tamamlama süresi için daha güçlüdür. Ağ modelleri kullanıldığı durumlarda dahi Gantt çizelgesi sıklıkla bir raporlama aracı olarak kullanılmaktadır.

Gantt çizelgesinden bahsederken "Gannt çizelgesi" biçiminde yanlış yazımına sıklıkla rastlanmaktadır.



4.6 Kritik Yol Yöntemi (Critical Path Method - CPM)

1957'de DuPont Kimya firması, kimya tesislerinin bakım için durdurulması ve bakım tamamlandığında tesislerin tekrar başlatılması konusuyla daha iyi başa çıkmayı tasarlayan bir proje yönetim yöntemi geliştirmiştir. Sürecin karmaşıklığından ötürü, bu türden projeleri yönetmek için Kritik Yol Yöntemi'ni (KYY) geliştirmişlerdir.

KYY şu faydaları sağlar:

KYY bir projedeki faaliyetleri ve olayları bir ağ biçiminde modeller. Faaliyetler ağ üzerinde birer düğüm biçiminde ve faaliyetlerin başlangıcını veya bitişini belirleyen olaylar ise düğümler arasındaki eğriler veya çizgiler olarak gösterilir. Aşağıda bir KYY bağlantı diyagramı örneği yer almaktadır:

Kritik Yol Yöntemi Diyagramı (Critical Path Method Diagram)

Kritik Yol Yöntemi Diyagramı (KYY, Critical Path Method Diagram - CPM)

KYY ile Proje Planlamasında Aşamalar (Steps in CPM Project Planning)

  1. Bağımsız faaliyetleri belirle.
  2. Bu faaliyetlerin sırasını belirle.
  3. Bir bağlantı diyagramı çiz.
  4. Her bir faaliyet için tamamlanma süresini tahmin et.
  5. Kritik yolu tanımla (ağ üzerindeki en uzun yol).
  6. Proje ilerledikçe KYY diyagramını güncelle.

1. Bağımsız Faaliyetlerin Belirlenmesi

İş kırılım yapısından faydalanarak projedeki tüm faaliyetlerin bir listesi oluşturulabilir. Sonraki aşamalarda bu liste, sıra ve süre bilgilerini ilave etmede temel teşkil edebilir.

2. Faaliyetlerin Sırasının Belirlenmesi

Bazı faaliyetler, diğerlerinin tamamlanmasına bağlıdır. KYY bağlantı diyagramını oluştururken her bir faaliyetin bir öncekisini gösteren bir liste faydalıdır.

3. Bağlantı Diyagramının Çizilmesi

Faaliyetler ve sıraları belirlendikten sonra KYY diyagramı çizilebilir. KYY aslen Düğüm Üzerinde Faaliyet (Activity on Node - AON) ağı olarak geliştirilmiştir, ancak bazı proje planlamacıları faaliyetleri çizgiler ile belirtmeyi tercih ederler (bu şekilde daha anlaşılır olabilir ki PERT modeli böyledir).

4. Faaliyetlerin Tamamlanma Sürelerinin Hesaplanması

Her bir faaliyetin tamamlanması için gereken süreler, geçmiş tecrübelere göre tahmin edilebilir veya o konuda bilgili kişilerin tahminlerinden faydalanılabilir. KYY deterministik bir modeldir ve tamamlanma sürelerindeki değişkenliği hesaba katmaz, dolayısıyla faaliyetin süre tahmininde sadece tek bir sayı kullanılır.

5. Kritik Yolun Tanımlanması

Kritik yol, ağ üzerindeki en uzun süren yoldur. Kritik yolun önemi, bu yol üzerindeki faliyetlerin projenin kendisi geciktirilmeden geciktirilemeyek olmasıdır. Projenin tamamı üzerindeki etkisinden ötürü kritik yol analizi, proje planlamasının önemli bir boyutudur.

Kritik yol, her bir faaliyet için şu dört parametrenin belirlenmesi sonrasında tanımlanabilir:

Bir faaliyet için gevşek zaman, en erken başlangıç zamanı ile en geç başlangıç zamanı arasında, veya en erken bitiş zamanı ile en geç bitiş zamanı arasında geçen zamandır. Yani gevşeklik, faaliyetin en erken başlangıç veya en erken bitiş zamanının, proje geciktirilmeksizin ötelenebileceği süredir.

Kritik yol, söz konusu yol üzerindeki hiçbir faaliyetin gevşekliğinin bulunmadığı, yani bu yol üzerindeki tüm faaliyetler için ES=LS ve EF=LF durumlarının bulunduğu yoldur. Kritik yol üzerindeki bir gecikme projeyi de geciktirir. Benzer biçimde, projeye hız vermek için kritik yol üzerindeki faaliyetler için gereken süreleri azaltmak gerekir.

6. KYY Diyagramının Güncellenmesi

Proje ilerledikçe, görevlerin gerçek tamamlanma süreleri bilinecek ve bağlantı diyagramı bu bilgileri de içerecek biçimde güncellenebilecektir. Yeni bir kritik yol belirebilir veya projenin ihtiyaçları değiştiğinde bağlantılar üzerinde yapısal değişiklikler yapılabilir.

KYY'nin Kısıtları (CPM Limitations)

KYY karmaşık ancak faaliyet tamamlanma sürelerinde çok düşük belirsizlikler bulunan oldukça rutin projeler için geliştirilmiştir. Rutinliği az olan projelerde tamamlanma süreleri daha belirsizdir ve bu belirsizlik deterministik KYY modelinin kullanışlılığını sınırlar. KYY'ye alternatif olarak, her bir faaliyet için süre aralıkları tanımlamayı olanaklı kılan PERT (Program Evaluation and Review Technique - Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği) proje planlama modeli mevcuttur.



4.7 PERT

Karmaşık projeler, bazıları sıra ile icra edilmesi gereken, bazılarıysa diğerlerine paralel biçimde icra edilebilen bir dizi faaliyet gerektirir. Bu seri ve paralel görevlerden oluşan topluluk bir ağ biçiminde modellenebilir.

1957'de Kritik Yol Yöntemi (KYY, Critical Path Method - CPM) bir proje yönetim için bir ağ modeli olarak geliştirilmiştir. KYY, her bir faaliyet için sabit bir süre tahmini kullanan deterministik bir modeldir. KYY anlaşılma ve kullanılma açısından kolay olmasına karşın, karmaşık bir projenin tamamlanma süresinde büyük etkiye sahip süre değişkenliklerini göz önünde bulundurmaz.

PERT (Program Evaluation and Review Technique - Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği) faaliyet tamamlanma sürelerinde rastgeleliğe olanak tanıyan bir ağ modelidir. PERT 1950'lerin sonlarında, Amerikan Deniz Kuvvetlerinin yüzlerce yükleniciye sahip Polaris projesi için geliştirilmiştir. Bir projeyi tamamlamak için gereken hem süreyi hem de maliyeti azaltma potansiyeline sahiptir.

Bağlantı Diyagramı (The Network Diagram)

Bir projede, faaliyet yapılması gereken bir görev ve olay da bir veya birden fazla faaliyetin tamamlanmasını gösteren bir kilometre taşı işaretidir. Bir faaliyet başlamadan önce kendisine ön şart teşkil eden faaliyetlerin tamamı tamamlanmış olmalıdır. Proje ağ modelleri, faaliyetleri ve kilometre taşlarını çizgiler ve düğümler ile gösterirler. PERT aslen Çizgi Üzerinde Faaliyet (Activity on Arc - AON) ağı olarak geliştirilmiştir ki, bu ağda faaliyetler çizgiler üzerinde ve kilometre taşları da düğümler üzerinde temsil edilir. Zaman içerisinde bazı kişiler, PERT'i düğüm üzerinde faaliyet ağı olarak kullanmaya başlamıştır. Burada çizgi üzerinde faaliyet olan asıl biçim ele alınacaktır.

PERT diyagramı, pek çok alt görev içeren birden fazla sayfadan oluşabilir. Aşağıda çok basit bir PERT diyagramı örneği yer almaktadır:

PERT Diyagramı (PERT Chart)

PERT Diyagramı (PERT Chart)

Kilometre taşları genellikle numaralandırılır ve bir faaliyetin bitiş düğümü, başlangıç düğümüne göre daha yüksek bir numaraya sahip olur. Numaraları 10'un katları biçiminde vermek, tüm diyagramın numaralandırılması değiştirilmeden yeni düğümlerin eklenmesine olanak tanır. Yukarıdaki diyagramda faaliyetler, harfler ve yanlarında faaliyetin tamamlanması için gereken süreler ile adlandırılmıştır.

PERT Planlama Sürecindeki Aşamalar (Steps in the PERT Planning Process)

PERT planlaması şu aşamaları içerir:

  1. Belirli faaliyetleri ve kilometre taşlarını tanımla.
  2. Faaliyetlerin doğru sıralamasını belirle.
  3. Bağlantı diyagramını oluştur.
  4. Her bir faaliyet için gereken süreyi tahmin et.
  5. Kritik yolu belirle.
  6. Proje ilerledikçe PERT diyagramını güncelle.

1. Faaliyetlerin ve Kilometre Taşlarının Tanımlanması

Faaliyetler, projeyi tamamlamak için gereken görevlerdir. Kilometre taşları ise bir veya birden fazla faaliyetin başını ve sonunu gösteren olaylardır. Görevleri, sonraki aşamalarda sıra ve süre bilgisini de içerecek şekilde genişletilebilecek bir tabloda sıralamak faydalıdır.

2. Faaliyet Sırasının Belirlenmesi

Bu aşama faaliyetlerin belirlenmesi ile birleştirilebilir zira bazı görevler için faaliyet sırası bellidir. Diğer görevler, icra edilmelerine yönelik kesin sıralamalarını belirlemek için daha fazla analiz gerektirebilirler.

3. Bağlantı Diyagramının Oluşturulması

Faaliyet sırası bilgisi doğrultusunda, seri ve paralel faaliyetlerin sırasını gösteren bir bağlantı diyagramı çizilebilir. Özgün çizgi üzerinde faaliyet modeli için, faaliyetler oklar veya çizgiler ile ve kilometre taşları da daireler veya kabarcıklar ile gösterilir.

Eğer el ile yapılırsa, tüm faaliyetler boyunca ilişkilerin doğru biçimde betimlenmesi için birkaç müsvette gerekebilir. Yazılım paketleri, faaliyet cetvellerini kendiliğinden bir bağlantı diyagramına dönüştürerek bu aşamayı kolaylaştırır.

4. Faaliyet Zamanlarının Tahmini

Haftalar genel olarak kullanılan faaliyet tamamlama süre birimidir, ancak herhangi bir tutarlı zaman birimi de kullanılabilir.

PERT'in ayırt edici bir özelliği, faaliyet tamamlanma sürelerinde belirsizlikler ile başa çıkabilme yeteneğidir. Model, her bir faaliyet için genellikle üç süre tahmini içerir:

PERT, süre tahminleri için beta olasılık dağılımı'nı esas alır. Beta dağılımına göre, her bir faaliyet için umulan süre aşağıdaki ağırlıklı ortalama ile yaklaşık olarak hesaplanabilir:

Umulan süre = (En iyimser + [ 4 x En olası ] + En kötümser) / 6

Bağlantı diyagramında bu umulan süre gösterilebilir.

Her bir faaliyetin tamamlanma süresine ait değişintiyi hesaplamak için, eğer en iyimser ve en kötümser süreler için 3'er standart sapma seçildiyse bunların arasında 6 standart sapma olacak ve değişinti şu şekilde bulunacaktır:

σ2 = [ ( En kötümser - En iyimser ) / 6 ]2

5. Kritik Yolun Belirlenmesi

Kritik yol, her bir sıradaki faaliyet sürelerinin toplanması ve bu şekilde projedeki en uzun yolun belirlenmesi biçiminde belirlenir. Kritik yol, proje için gereken toplam takvim süresini belirler. Kritik yol dışındaki faaliyetler, sınırlar dahilinde hızlansa veya yavaşlasa dahi projenin toplam süresi etkilenmez. Kritik olmayan bir yolun, proje geciktirilmeksizin geciktirilebileceği süreye gevşek zaman denir.

Eğer kritik yol aynen belli değilse, her bir faaliyet için şu dört niceliğin belirlenmesi faydalı olur:

Bu zamanlar, ilgili faaliyetlerin umulan süreleri kullanılarak hesaplanır. En erken başlama (ES) ve en erken bitiş zamanları (EF), bağlantı diyagramı boyunca ileri yönde çalışarak, ve faaliyetin kendisine ön şart teşkil eden faaliyetler göz önünde bulundurularak başlayabileceği ve bitebileceği en erken zamanlar biçiminde belirlenir. En geç başlama (LS) ve en geç bitiş (LF) zamanları ise, bir faaliyetin projeyi geciktirmeksizin başlayabileceği ve bitebileceği en geç zamanlardır, ve bağlantı diyagramı boyunca geri yönde çalışılarak belirlenir. En erken bitiş ile en geç bitiş arasındaki fark faaliyetin gevşekliğidir. Yani kritik yol, bağlantı diyagramı boyunca üzerindeki hiçbir faaliyetin gevşekliğinin olmadığı yoldur.

Proje tamamlama süresindeki değişinti, kritik yol üzerindeki faaliyetlerin tamamlanma sürelerindeki değişintilerin toplanması ile hesaplanır. Bu değişinti verildiğinde, kritik yol için normal olasılık dağılımı varsayılmak suretiyle projenin belirli bir tarihte bitme olasılığı hesaplanabilir. Normal dağılım varsayımı, eğer yol üzerindeki faaliyetlerin sayısı merkezi limit kuramının uygulanabileceği ölçüde büyük ise kullanılabilir.

Kritik yol projenin tamamlanma tarihini belirlediğinden, kritik yol üzerindeki faaliyetler için gereken süreyi azaltmak adına kaynaklar ilave edilerek proje hızlandırılabilir. Projenin bu şekilde kısaltılmasına zaman zaman Proje Kısaltma (Project Crashing) olarak da anılmaktadır.

6. Proje İlerledikçe Güncelleme

Proje ilerledikçe PERT diyagramında düzeltmeler yapılır. Proje yayıldıkça, tahmin edilen zamanlar gerçek zamanlar ile değiştirilebilir. Gecikme durumlarında, takvime sadık kalmak için ilave kaynaklar gerekebilir ve PERT diyagramı, yeni durumu yansıtacak biçimde güncellenebilir.

PERT'in Faydaları (Benefits of PERT)

PERT, şu bilgileri sağladığından ötürü faydalıdır:

Kısıtlar (Limitations)

PERT'in bazı zayıf yönleri şunlardır:

Alternatif yolların kritik hale gelmelerinden ötürü proje tamamlanma süresinin düşük gösterilmesi muhtemelen bu durumların en ciddi olanıdır. Bu kısıtı aşmak için, ağ üzerinde Monte Carlo simülasyonları yapılarak, projenin umulan tamamlanma süresi üzerindeki bu iyimser önyargı bertaraf edilebilir.



4.8 Süre-Maliyet Değişimleri (Time-Cost Trade-Offs)

Bir projenin tamamlanma süresi ve maliyeti arasında bir ilişki vardır. Bazı maliyet türleri için bu ilişki doğru orantılı iken, diğer türler için ters orantılıdır. Bu iki maliyet türü nedeniyle, en iyi bir proje ilerleme hızı söz konusudur. Süre-maliyet ilişkisi daha iyi anlaşılarak, bir takvim değişikliğinin projenin maliyeti üzerinde olan etkisi daha iyi kestirilebilir.

Maliyet Türleri (Types of Costs)

Bir proje ile ilgili maliyetler doğrudan maliyetler ve dolaylı maliyetler biçiminde sınıflandırılabilir.

Projenin maliyeti, doğrudan ve dolaylı maliyetlerin toplamıdır.

Proje Takvimini Sıkıştırmak (Compressing the Project Schedule)

Projeyi takvimini sıkıştırmak ya da kısaltmak (crashing), projeyi daha erken tamamlamak için proje faaliyetlerinin hızlandırılması anlamına gelir. Projeyi tamamlamak için gereken süre kritik yol tarafından belirlenir, yani proje takvimini sıkıştırmak için kritik yol faaliyetleri üzerine odaklanılmalıdır.

En iyi proje süresinin belirlenmesi için bir yönerge, her bir kritik yol faaliyeti için normal tamamlanma süresinin ve kısaltılmış sürenin (crash time) belirlenmesidir. Kısaltılmış süre, bir faaliyetin tamamlanabileceği en kısa süredir. Bundan itibaren her bir faaliyet için, normal süre ve kısaltılmış süre için doğrudan maliyetler hesaplanır. Her bir faaliyet için maliyet-süre ters orantısının eğimi aşağıdaki şekilde hesaplanır:

Eğim = ( Kısaltılmış maliyet - Normal maliyet ) / ( Normal süre - Kısaltılmış süre )

Öncelikli olarak birim süre kısaltması başına en az maliyete sahip faaliyetler kısaltılmalıdır. Böylece, kritik yol faaliyetleri yönünde bir adım atılabilir ve süreye karşılık toplam proje maliyetini gösteren bir grafik oluşturulabilir. Ardından farklı proje süreleri için dolaylı, doğrudan ve toplam proje maliyetleri hesaplanabilir. En iyi nokta, aşağıdaki grafikte gösterildiği gibi en düşük proje maliyeti sonucunu veren süredir:

Süreye Karşılık Proje Maliyeti Değişimi (Project Cost Variation Versus Duration)

Süreye Karşılık Proje Maliyeti Değişimi (Project Cost Variation Versus Duration)

Faaliyet süresi kısaltıldıktan sonra kritik yolun yine kritik kalmasına dikkat edilmelidir. Eğer yeni bir kritik yol ortaya çıkarsa, müteakip süre kısaltmalarında göz önünde bulundurulmalıdır.

Maliyeti en aza indirmek için, kritik yol üzerinde bulunmayan faaliyetler, kendilerine ait maliyetleri en aza indirmek adına proje tamamlanma süresini uzatmadan zamana yayılabilir.

Süre-Maliyet Modeli Varsayımları (Time-Cost Model Assumptions)

Yukarıda sözü edilen süre-maliyet modeli şu varsayımlara bağlıdır:

Model, varsayımların doğru olmadığı durumlara uyarlanmalıdır. Örneğin takvim, özel bir donanım gibi sınırlı bir kaynak için yükleme seviyesi ihtiyacını hesaba katmaya gerek duyabilir.

Ek Olarak Düşünülmesi Gerekenler (Additional Considerations)

Proje maliyetinin yanında düşünülmesi gereken başka şeyler de vardır. Örneğin, proje yeni bir ürün geliştirmenin bir parçasıysa, pazara çıkış zamanı azami önem taşıyabilir ve projeyi maliyetinin en düşük maliyetten çok fazla olduğu bir noktaya doğru hızlandırmak daha karlı olabilir.

Sözleşmeli işlerde, erken bitirmeye bağlı teşvik ödemeleri veya geç bitirme durumunda cezalar söz konusu olabilir. Bir süre-maliyet modeli, bu teşvikleri ve cezaları dolaylı maliyetler biçiminde hesaba katacak biçimde uyarlanabilir.

Proje takvimini sıkıştırmada kritik yolun öneminden ötürü, proje takvimini sıkıştırmaya teşebbüs etmeden önce kritik yolu tanımlamak için Kritik Yol Yöntemi veya PERT gibi bir proje planlama tekniği kullanılmalıdır.

İletişim

Bu form aracılığıyla bana göndereceğiniz mesajlar doğrudan e-posta kutuma ulaşmaktadır. E-posta kutumu sürekli olarak kontrol etmekteyim ve size mümkün olan en hızlı biçimde dönüş yaparım.

Adınız ve Soyadınız:
Telefon Numaranız:
E-posta Adresiniz:
Mesajınız:


Bölüm 1: Stratejik Yönetim Bölüm 2: İnsan Yönetimi Bölüm 3: İstatistik Bölüm 4: Operasyonlar ve Proje Yönetimi Bölüm 5: Pazarlama Bölüm 6: İktisat Bölüm 7: Finans