Cihan Atıl Namlı MBA Cihan Atıl Namlı İktisadi ve İdari Konular Eğitim Sayfası Cihan Atıl Namlı MBA

Cihan Atıl Namlı Kişisel Web Sitesi > İktisadi ve İdari Konular Eğitim Sayfası > Bölüm 2: İnsan Yönetimi
Bölüm 1: Stratejik Yönetim Bölüm 2: İnsan Yönetimi Bölüm 3: İstatistik Bölüm 4: Operasyonlar, Proje ve Süreç Yönetimi Bölüm 5: Pazarlama Bölüm 6: İktisat Bölüm 7: Finans

MBA Konuları - Bölüm 2: İnsan Yönetimi

MBA Subjects - Chapter 2: Human Management

Cihan Atıl Namlı, 2010-2014

2.1 Frederick Taylor ve Bilimsel Yönetim (Frederick Taylor and Scientific Management)

1911'de Frederick Winslow Taylor, çalışanların yönetiminde bilimsel yöntemlerin kullanılmasının üretkenliği ne denli çok arttırdığını anlattığı Bilimsel Yönetimin İlkeleri (The Principles of Scientific Management) çalışmasını yayınlamıştır. Bilimsel yönetim yöntemleri, işlerin yapılışlarını iyileştirmek ve çalışanların uzmanlık alanlarındaki işlerini "en iyi" şekilde yapmaları konusunda yetiştirilebilmeleri için işleri yeterince kolaylaştırmak amacıyla kullanılır.

Bilimsel yönetim öncesinde işler, mesleklerini uzun süren çıraklıklar ile öğrenen usta zanaatkarlar tarafından yapılırdı. İşlerini nasıl yapacaklarına kendileri karar verirlerdi. Bilimsel yönetim bu özerklik anlayışını uzaklaştırmış ve ustalık gerektiren zanaatları, usta olmayan çalışanların eğitilerek yapabilecekleri bir dizi basit işe dönüştürmüştür.

Taylor, çalışan verimliliğini arttırmaya ilgi duymaya, kariyerinin başlarında çelik işçileriyle olan temasları süresince gözlemlediği aşırı verimsizlikler ile başlamıştır.

Ayak Sürüme (Soldiering)

Çelik sanayisinde çalışırken Taylor, çalışanların maksatlı biçimde kapasitelerinin altında çalıştıklarını gözlemlemiştir ki bu ayak sürüme'dir. Ayak sürümeyi üç nedene bağlamıştır:

  1. Çalışanlar arasında neredeyse evrenselleşmiş bir inanışa göre, eğer daha üretken olurlarsa onların daha azına ihtiyaç duyulacak ve iş imkanları azalacaktır.

  2. Çalışanın kendini yavaşlığın daha iyi olduğuna inandırabileceği varsayımıyla, teşvik etmeyen ücret sistemleri, eğer çalışan ne kadar ürettiğinden bağımsız olarak aynı ücreti alacaksa düşük üretkenliği özendirir. Çalışanlar, bunun yeni standart haline gelebileceğinden ötürü yüksek bir hızda çalışmamaya oldukça dikkat ederler. Eğer çalışanlar, ürettikleri miktar doğrultusunda ücretlendirilirse, miktarın artması durumunda yönetimin birim ücretlerini düşüreceğinden endişe duyarlar.

  3. Çalışanlar, enerjilerinin çoğu bölümünü, işin bilimsel etütler ile belirlenebilecek iyileştirilmiş çalışma yöntemlerinden ziyade göz kararı yöntemler ile çalışarak ziyan ederler.

Ayak sürümeyi yok etmek ve verimliliği arttırmak için Taylor, belirli işler için en iyi performans seviyesini ve bu performans seviyesine erişmek için ne gerektiğini belirlemek için deneyler yapmaya başlamıştır.

Zaman Etütleri (Time Studies)

Taylor, en basit ve düşünce gerektirmeyen görevlerin dahi üretkenliği hatırısayılır ölçüde arttırabilecek bir şekilde planlanabildiğini, ve işin bilimsel yönetiminin çalışanları motive etmede "inisiyatif ve teşvik" yönteminden daha etkili olduğunu ortaya koymuştur. İnisiyatif ve teşvik yöntemi, üretkenliği arttırmak adına bir teşvikte bulunmuş, ancak bunun nasıl yapılacağı sorumluluğunu çalışana yüklemiştir.

Bir işi iyileştirilmiş biçimde yapmanın yolunu bilimsel olarak belirlemek için Taylor, zaman etütleri (aynı zamanda zaman ve hareket etüdü olarak da bilinir) adını verdiği deneyler yapmıştır. Bu etütler, bir işi en iyi şekilde yapma yolunu belirleme hedefiyle, bir zaman sayacı kullanılarak çalışanın hareket serisini sürelendirmek tanımlanmıştır.

Aşağıdaki örnekler, bilimsel yönetim miladında Taylor ve diğerlerinin yapmış oldukları bazı zaman ve hareket etütleridir:

Pik Demir (Fırınlanmış Ham Demir): Eğer çalışanlar günde 12.5 ton pik demir taşıyabiliyorsa ve günde 47.5 ton pik demir taşımaya teşvik edilebilirlerse, bunun yöntemi kendilerine kaldığında büyük ihtimalle birkaç saat içinde tükenecekler ve hedeflerine ulaşmada başarısız olacaklardır. Oysa, gereken dinlenme miktarını belirlemek adına yapılan ilk deneyler ile, çalışanların yöneticisi en iyi çalışma ve dinlenme sürelerini belirleyebilir ve çalışanlar, yorulmaksızın günde 47.5 ton taşıyabilirler.

Çalışanların tamamı günde 47.5 ton taşıyabilecek fiziksel kapasitede değildi; belki de demir taşıyıcılarının yalnızca 1/8'i bunu yapabilecek kapasitedeydi. Bu 1/8'lik kesim, toplum tarafından mükafatlandırılan olağanüstü insanlar olmamalarına karşın, pik demir taşımak için gayet uygundular. Bu örnek, çalışanların yapacakları işe olan uygunlukları doğrultusunda seçilmeleri gerektiğini önermektedir.

Küreme Bilimi: Diğer bir çalışmada Taylor, bir çalışanın bir kürekte kaldırması gereken en uygun ağırlığın 9.5 kg. olduğunu belirlemek için zaman etütleri yapmıştır. Malzemelerin yoğunlukları geniş bir aralıkta olduğundan, kürek 9.5 kg. malzeme küreyecek şekilde boyutlandırılmalıdır. Firma, çalışanlarına en uygun kürekler sağlamıştır. Sonuç, üretkenlikte 3 ila 4 kat artış olmuş ve çalışanlar ücret artışı ile ödüllendirilmiştir. Bilimsel yönetim öncesinde çalışanlar kendilerine ait kürekler kullanmış ve nadiren iş için en uygun olana sahip olmuşlardır.

Tuğla Döşemeciliği: Gilbreth'in, tuğlaların döşenmesi için gereken hareket sayısında hatırısayılır bir azalış ile sonuçlanan tuğla döşemeciliği deneylerinde olduğu gibi diğerleri, belirli hareketler üzerinde odaklanan deneyler yapmışlardır. Karı-koca Gilbreth, çalışanların hareketlerini etüt etmek için bazı deneylerinde hareketli görüntü teknolojisini kullanmışlardır.

Taylor'un Bilimsel Yönetimde 4 İlkesi (Taylor's 4 Principles of Scientific Management)

En iyi çalışma yöntemlerini belirlemek için yıllar süren çeşitli deneylerin ardından Taylor, bilimsel yönetimin şu dört ilkesini önermiştir:

  1. Göz kararı yöntemleri, görevlerin bilimsel etüdünü temel alan yöntemler ile değiştir.

  2. Çalışanları kendi kendilerini yetiştirmeye bırakmak yerine, her bir çalışanı bilimsel olarak seç, yetiştir ve geliştir.

  3. Bilimsel olarak geliştirilen yöntemlerin uygulandığından emin olmak için çalışanlar ile işbirliği halinde ol.

  4. İşi yönetici ve çalışanlar arasında hemen hemen eşit olarak böl, böylece yöneticiler işin planlamasında bilimsel yönetim ilkelerini uygulasınlar ve çalışanlar da fiilen bu işleri yapsınlar.

Bu ilkeler pek çok fabrikada icra edilmektedir ve sıklıkla üretkenliği 3 veya daha fazla kat arttırmaktadır. Henry Ford Taylor'un prensiplerini otomobil fabrikalarında uygulamış, ve aileler dahi ev işlerini, zaman ve hareket etüdü sonuçlarını temel alarak yapmaya başlamışlardır.

Bilimsel Yönetimin Kusurları (Drawbacks of Scientific Management)

Bilimsel yönetim, üretkenliği arttırmasına ve sanayi üzerinde önemli bir etkisi olmasına karşın, aynı zamanda işin tekdüzeliğini (monotonluğunu) de arttırmıştır. İşin çekirdek boyutları olan beceri çeşitliliği, görev tanımı, görev önemi, özerklik ve geri dönüş unsurlarının tamamı bilimsel yönetim resminde eksiktir.

Çoğu durumda çalışanlar tarafından yeni çalışma yöntemlerinin kabul görmesine karşın, bazı durumlarda kabul görmezler. Zaman sayaçlarının kullanılması sıklıkla karşı çıkılan bir durumdur ve "Taylorizm"in test edildiği herhangi bir fabrikada grev tehdidini doğurur. Taylorizm'in insandışılığı konusundaki şikayetler ABD'de bir kongrede soruşturma konusu olmuştur. Tartışılmasına rağmen, bilimsel yönetim işin yapılış şeklini değiştirmiş ve bugün hala kullanılmasını sağlamıştır.



2.2 Abraham Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi (Abraham Maslow's Hierarchy of Needs)

Eğer karşılanmamış ihtiyaçlar mevcut olduğu halde motivasyon sağlanmaya çalışılıyorsa, bir yönetici için bağımsız çalışanlarca hangi ihtiyaçların daha önemli olduğunu anlamak zahmete değerdir. Bu itibarla Abraham Maslow, yüksek seviyeli ihtiyaçlardan önce fizyolojik ihtiyaçlar ve güvenlik ihtiyaçları gibi temel ve düşük seviyeli ihtiyaçların karşılanması gerektiğini konu alan bir model geliştirmiştir. Bu hiyerarşik modelde, bir ihtiyaç çok iyi biçimde karşılandığında artık buna heves duyulmaz ve sıradaki yüksek seviyeli ihtiyaç onun yerini alır. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi aşağıdaki diyagramda yer almaktadır:

Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi

  Kendini Tatmin İhtiyacı  
  Saygınlık İhtiyacı  
  Sosyal İhtiyaçlar  
  Güvenlik İhtiyacı  
Fizyolojik İhtiyaçlar

Fizyolojik İhtiyaçlar (Physiological Needs)

Fizyolojik ihtiyaçlar, hayatı idame için gerekenlerdir:

Maslow'un teorisine göre bu gibi ihtiyaçlar karşılanmadığında kişi, bunları karşılama arayışına girer. Kişi, bedensel olarak iş göremediği sürece sosyal ihtiyaçları veya saygınlık ihtiyaçlarını hissetmez.

Güvenlik İhtiyaçları (Safety Needs)

Fizyolojik ihtiyaçlar karşılandıktan sonra kişinin dikkati, maddi ve manevi tehditlerden arınmak adına güvenlik ve korunaklılık ihtiyacına döner. Bu gibi ihtiyaçlar şunlarla karşılanabilir:

Maslow'un hiyerarşisine göre, eğer kişi kendini tehlikelere açık hissediyorsa daha yüksek seviyeli ihtiyaçlarını hissetmez.

Sosyal İhtiyaçlar (Social Needs)

Kişi düşük seviyedeki fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarını karşıladıktan sonra, yüksek seviyeli ihtiyaçlar önemli hale gelirler, bunların birincisi sosyal ihtiyaçlardır. Sosyal ihtiyaçlar, diğer insanlarla etkileşim ile ilgili olanlardır ve şunları içerebilir:

Saygınlık İhtiyaçları (Esteem Needs)

Kişi "aidiyet" duygusunu hissettikten sonra, önemli olduğunu hissetme ihtiyacı doğar. Saygınlık ihtiyaçları içsel ve dışsal olarak sınıflandırılabilir. İçsel saygınlık ihtiyaçları kendine saygı ve başarı gibi kendisi temellidir. Dışsal ihtiyaçlar ise sosyal konum ve kabul görme ile ilgilidir. Bazı saygınlık ihtiyaçları şöyledir:

Maslow, daha sonra bu modeli, saygınlık ihtiyaçları ile kendini tatmin ihtiyaçları arasında bir seviye daha bulundurarak ayrıntılandırmıştır: Bilgi ve estetik ihtiyaçları.

Kendini Tatmin İhtiyaçları (Self-Actualization)

Kendini tatmin, Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisinin zirvesidir. Bu, kişinin bir insan olarak tam potansiyeline ulaşma arayışıdır. Daha düşük seviyedeki ihtiyaçlarda olduğunun aksine, bu ihtiyaç asla tam olarak karşılanamaz; kişi psikolojik olarak genişledikçe, her zaman genişlemeyi sürdürme fırsatları olacaktır.

Kendini tatmin eğilimleri şu gibi ihtiyaçlardır:

Kendini tatmin aşamasındaki kişiler, derin mutluluk ve uyumdan oluşan enerji dolu anlar olan deneyim zirveleri'ni sıklıkla yaşarlar. Maslow'a göre nüfusun ancak küçük bir bölümü kendini tatmin seviyesine ulaşır.

Cihan Atıl Namlı'nın "Kendini Tatmin İhtiyacı" Konusuna Yaklaşımı (Cihan Atıl Namlı's Approach on Self-Actualization Need)

İngilizce'de Self-Actualization olarak tanımlanmış Kendini Tatmin ihtiyacı, diğer kitaplar veya çalışmalarda "Kendini Gerçekleştirme" olarak çevirilmektedir. Bu tanımın neyi ifade ettiği tam olarak anlaşılamamakta, herkes birbirinden kopya çekerek birşeyler yazmakta ve dolayısıyla yanlış yorumlanmaktadır. Aslında insana akıl, mantık ve tecrübeler en doğru yolu gösterirler. Bilim, sebep-sonuç ilişkisi üzerine kuruludur; tecrübeler ve mantık bu ilişkiyi kurmaya yardım eder, akıl ise bu ilişkiyi idrak eder. Dolayısıyla bu ihtiyacın aslında neyi ifade ettiğini düşünerek anlamak daha doğrudur.

Kendini tatmin, kişinin "ne yapsam daha mutlu veya huzurlu olurum?" sorusuna cevap vermesi ve bu cevabı hayata geçirmesidir. Kendini tatmin, çok büyük ölçüde gönüllü faaliyetler ile sağlanan bir olgudur. Sosyal faaliyetler ve yardımlaşma, muhtaç insanlara yardım etmek, sokak hayvanlarına sahip çıkmak, çevreyi güzelleştirme ve ağaçlandırma çalışmalarına katılmak, toplu etkinlikler, hobi kursları bunlardan bazılarıdır. Abraham Maslow'un teorisi ile paralel olarak, bu ihtiyaç seviyesine ulaşmış olmak için kişinin, önceki dört basamağı da geçmiş olması gerekir. Söz konusu basamakların karşılanma eşikleri, çevresel etkenlere bağlı olarak ve insandan insana değişim gösterir. Bazı insanlar, maddi açıdan pek çoklarına göre zayıf durumda olmalarına rağmen kendi hallerinden memnun olup kendini tatmin basamağına kolayca ulaşabilirken, bazı insanlar ise, yoğun konfora sahip yaşam standartlarına ve maddi güçlerine rağmen o seviyeye ulaşamayabilmektedirler.

Şu bir gerçektir ki kendini tatmin ihtiyacı, diğer tüm ihtiyaçların tamamen karşılanmasının ardından sıra bulur. Ancak Saygınlık İhtiyacı, bazı kimseler için asla tam olarak karşılanamaz. Özellikle hırsları, hakimiyet güdüleri aşırı ön plana çıkan veya üstünlük konusunda takıntısı-kompleksi olan insanlar, bu basamakta çakılı kalabilirler ve bir üst basamağa çıkamayabilirler. Bu basamağa çıkmadan önce doyurulması gereken saygınlık ihtiyacı, sadece kişinin kendisine yakın küçük bir kitlenin gösterdiği saygıyı değil, daha büyük kitlelerin kişiyi gönülden kabulü ve gösterdiği saygıyı referans alır. Sosyolojik araştırmalarda insanlar davranışları açısıdan "iyiler" ve "kötüler" diye ikiye bölünmüş ve tüm insanların yaklaşık %90'ının iyi insan, kalanının ise kötü insan olduğu sonucuna ulaşılmıştır. İyi insanların büyük bölümü, yine iyi insanları gönülden kabul eder ve saygı gösterirler; kötü insanları ise kabul etmez, sadece mevkisine istinaden gönülsüz ve zoraki bir saygı gösterirler. Dolayısıyla bir insanın kendini tatmin basamağına ulaşması için "iyi insanlar tarafından kabul ve saygı görmesi" esastır. Ancak ilk iki basamakta bulunan ve bu basamakları aşmakta güçlük çeken insanlar, özlerinde iyi olsalar dahi kötü insanlar tarafından aldatılmaya çok açık haldedirler. Dolayısıyla gönülden kabule yönelik değerlendirme yapılırken, insanların maddi ihtiyaçlarının karşılanıyor olmasının büyük önemi vardır.

Aslında kötü insanların çoğu, sadece dördüncü basamağı değil üçüncü basamağı da aşmış değillerdir, ancak bazen egolar öyle baskındır ki üçüncü basamağı görmeyip dördüncüye atlayabilirler. Ayrıca Clayton Alderfer'in ERG teorisine göre sosyallik basamağı ile saygınlık basamağı yer değiştirebilir. Kendini tatmin basamağında yer alabilmek için kişinin, yaptığı çalışmaların çevresi tarafından kabul gördüğünü bilmeye ve bundan huzur duymaya ihtiyacı vardır. Karakterlerinden ötürü sosyallik basamağını erteleyen insanlar, saygınlık ihtiyaçlarını daha önce tatmin etseler dahi bunu sağlarken uyguladıkları ve alıştıkları yöntemlerden ötürü sosyallik ihtiyacını gidermeyi başaramayabilirler; burada sözü edilen sosyallik, anlık, kısa süreli veya gelip geçici bağları değil, daha samimi ve kuvvetli bağları esas almaktadır. Sosyallik ihtiyacı karşılanamadığında, orta ve uzun vadede mutlak yalnızlığı ve kişilik bunalımlarını beraberinde getirebilmektedir.

2000'li yılların Türkiye'sinde "kendini tatmin" kavramını, gönüllü faaliyetler ile açıklamak son derece yerindedir. Zira insanlar, birşeyleri başarırken veya yaparken, ortaya koydukları sonucun takdir edildiğini görmeliler ve bundan mutluluk ve huzur duymalılardır. Bunu sağlamanın en kolay yolu, gönüllü çalışmalar yürüten sivil toplum örgütleri içinde yer almaktır. Ancak sivil toplum örgütleri, genellikle büyük şehirlerde ve göreceli hayat standardının yüksek olduğu yerlerde çatı oluşturabilmekte, hayat standardının daha zayıf olduğu taşra bölgelerinde ise bu tür yapılar oluşmakta güçlük çekmektedir. Dolayısıyla Anadolu'nun küçük şehirlerinde veya kasabalarında kendini tatmin olgusunun halkın geneline yayılması mümkün olmamaktadır. Bu tür yerleşim birimlerinde insanların pek çoğu, maddi nedenlerle Maslow'un "güvenlik ihtiyaçları" basamağında kalırlar ve imkanları olduğunda "sosyal ihtiyaçlar"ını akrabalarını ve aile dostlarını ziyaret ederek karşılarlar. Sosyal ihtiyaçları karşılamada bir diğer unsur olan ve Türk kültürünün de ayrılmaz bir parçası olan Kahve (veya Kıraathane) mekanlarının yoğun kullanımı, bu mekanların kolay erişilmesi ve külfetli olmamasından ötürüdür.

Anadolu'da taşra yaşantısında saygınlık, orta ölçekli esnaflar (örneğin beyaz eşya bayileri), küçük üretim tesisi sahipleri ve yerel idareciler seviyesinde başlar. Bu kişilerin pek çoğu, "iyi insan" da olmaları şartıyla saygınlık ihtiyaçlarını kolayca karşılarlar ve son basamağa çıkarlar. Ancak örgütlü bir yapının sağlanamaması nedeniyle bu insanların çoğunlukla bireysel anlamda ve yaratıcılık ekseninde kendini tatmin ile uğraştıkları görülmektedir. Ahşaptan maket yapmak, kendine ait mülkte bahçe işleriyle uğraşmak, tek başına müzik çalmak bu uğraşıların bazılarıdır. Zevklerin çeşitliliği ve ayrışması, zaten düşük olan nüfustan ötürü, örgütlü yapıların oluşmasının önünde önemli bir engel teşkil etmektedir.

Yönetime Yönelik Çıkarımlar (Implications for Management)

Eğer Maslow'un teorisi dayanak olarak alırsa, yönetime yönelik bazı önemli çıkarımlar olur. Çalışanları yönetim tarzı, görev tasarımı, firmadaki gelişmeler ve tazminatlar ile isteklendirme fırsatlar vardır, şöyle ki:

Ne var ki her insanın ihtiyaç güdüleri aynı değildir; herhangi bir zamanda farklı insanlar, tamamen farklı etkenler ile motive olabilirler. Her bir çalışan tarafından takip edilen ihtiyaçları anlamak önemlidir. Bir çalışanı motive etmek için yönetici, çalışanın bulunduğu ihtiyaç seviyesini idrak edebilmeli ve bu ihtiyaçları motivasyon yükselticileri olarak kullanmalıdır.

Maslow'un Hiyerarşisinin Kısıtları (Limitations of Maslow's Hierarchy)

Maslow'un hiyerarşisinin durumu sezgisel bir görüş noktasından yorumlamasına karşın, hiyerarşik boyutunu destekleyecek kanıt azdır. Nitekim, bu model tarafından belirtilen ihtiyaçların sırası ile zıt düşecek kanıtlar mevcuttur. Örneğin, bazı kültürlerde sosyal ihtiyaçlar ötekilerin önünde yer alır. Ayrıca Maslow'un hiyerarşisi, yüksek seviyedeki ihtiyaçları karşılamak adına düşük seviyedekileri ihmal eden aç sanatçı gibi durumları açıklamakta güçlük çeker. Sonuç olarak, ihtiyaçların çakışması durumu haricinde insanların aynı anda tek bir ihtiyaç seviyesini karşılayarak memnun olduğunu önermek için yeterli kanıt yoktur.

Maslow'un hiyerarşisi bilimsel destekten yoksun olsa bile, bu iyi bilinir ve pek çok insanı gösteren ilk motivasyon teorisidir. Maslow'un teorisindeki bazı sorunları ele almak için Clayton Alderfer, deneysel bulgularla daha tutarlı bir ihtiyaç temelli model olan ERG Teorisi'ni geliştirmiştir.



2.3 Clayton Alderfer'in ERG Teorisi (Clayton Alderfer's ERG Theory)

Bir motivasyon teorisi olan Maslow'un hiyerarşisindeki bazı kısıtları ele almak için Clayton Alderfer, Maslow'un teorisinde olduğu gibi ihtiyaçları bir hiyerarşi olarak anlatan ERG Teorisi'ni önermiştir. ERG harfleri, üç ihtiyaç seviyesi olan Existence (Varolmak), Relatedness (İlgi görmek) ve Growth (Büyümek) kelimelerinin ilk harflerinden oluşan kısaltmadır. ERG teorisi Maslow'un çalışmasını temel alır, dolayısıyla pek çok ortak noktası vardır, ancak bazı yönlerden farklılık gösterir.

Maslow'un Hiyerarşisine Benzerlikler (Similarities to Maslow's Hierarchy)

Çalışmalar göstermiştir ki, Maslow'un hiyerarşisindeki orta seviyelerde bazı örtüşmeler vardır; Alderfer bu sorunları seviye sayısını üçe düşürerek ele almıştır. ERG ihtiyaçları, Maslow'un ihtiyaçları ile şu şekilde eşleştirilebilir:

Maslow'un modelinde olduğu gibi, ERG teorisi de hiyerarşiktir; varolma ihtiyaçları, ilgi görme ihtiyaçlarının önünde ve bu da büyüme ihtiyaçlarının önünde yer almaktadır.

Maslow'un Hiyerarşisinden Farklılıklar (Differentiations from Maslow's Hierarchy)

Seviye sayısının azaltılmasına ek olarak ERG teorisi, üç yönden Maslow'un hiyerarşisinden farklılık gösterir:

Dolayısıyla, ERG teorisi aşamalı bir ihtiyaç modeli sunmasına karşın, hiyerarşik boyutu katı değildir. ERG teorisinin esnekliği, daha geniş bir aralıkta gözlemlenen davranışlara yanıt vermektedir. Örneğin, aç sanatçı durumunu, büyüme ihtiyaçlarını var olma ihtiyaçlarının önüne yerleştirerek açıklayabilir.

Yönetime Yönelik Çıkarımlar (Implications for Management)

Eğer ERG teorisi dayanak olarak alınırsa, Maslow'un teorisinden farklı olarak, yöneticiler bir çalışanın aynı anda karşılanması gereken birden fazla ihtiyacı olduğunu idrak etmelidir. Dahası, eğer çalışanlara büyüme fırsatları sunulmazsa, ilgi görme ihtiyaçlarına geri dönebilirler. Eğer yönetici bu durumu görebilirse, kendine bağlı çalışan büyüme hedefine varana dek adımlarını, çalışanın ilgi görme hedefine uygun olarak atabilir.



2.4 Frederick Herzberg'in Motivasyon-Hijyen Teorisi (İki Etken Teorisi) (Frederick Herzberg's Motivation-Hygiene Theory (Two Factor Theory))

Çalışanların tutumlarını ve motivasyonlarını daha iyi anlamak için Frederick Herzberg, bir çalışanın iş ortamındaki hangi etkenlerin memnuniyet veya memnuniyetsizlik yarattığını anlamak için çalışmalar yapmıştır. Bulgularını, 1959 yılında Çalışma Motivasyonu (The Motivation to Work) adlı kitabında yayınlamıştır.

Çalışmalar, çalışanlar ile yapılan ve iş konusuda memnun oldukları ve olmadıkları yönlerin sorulduğu mülakatlar ile yapılmıştır. Herzberg, iş memnuniyetini sağlayan etkenlerin memnuniyetsizlipe yol açan etkenlerden farklı olduğunu tespit etmiştir. Bu sonuçları açıklamak için motivasyon-hijyen teorisini geliştirmiştir. Memnuniyet sağlayanları motivatörler ve memnuniyetsizliğe yol açanları hijyen etkenleri olarak adlandırmış; "hiyjen" terimini, bu etkenler memnuniyetsizliğe yol açmayı önleyen ancak memnuniyet de yaratmayan muhafaza etkenleri olarak düşünüldükleri için kullanmıştır.

Aşağıdaki tablo memnuniyetsizliğe yol açan ilk altı etkeni ve memnuniyet sağlayan ilk altı etkeni önem sırasına göre sunmaktadır:

İş Davranışlarını Etkileyen Etkenler (Factors Affecting Job Attitudes)

Memnuniyetsizliğe Yol Açanlar Memnuniyet Sağlayanlar
  • Firma Politikası

  • Gözetim

  • Patron ile İlişki

  • Çalışma Şartları

  • Ücret

  • Gözetmen ile İlişkiler
  • Başarı

  • İdrak Edilme

  • Bağımsız Çalışma

  • Sorumluluk

  • İlerlemek

  • Büyümek

Herzberg, memnuniyet sağlayan etkenlerin memnuniyetsizliğe yol açanlardan farklı olmalarından ötürü, bu iki hissin basitçe bir diğerinin zıttı olarak nitelenemeyeceği sonucunu ortaya koymuştur. Memnuniyetin zıttı memnuniyetsizlik değil, daha ziyade "memnuniyet yokluğu"dur. Benzer biçimde memnuniyetsizliğin zıttı da "memnuniyetsizlik yokluğu"dur.

İlk bakışta zıtlıklar arasındaki bu ayrım bir kelime oyunu gibi gelebilmesine karşın, Herzberg tasvir edilenin insanın iki ayrık ihtiyacı olduğunu ortaya koymuştur. Birincisi, para ile karşılanabilecek ihtiyaçların olduğudur, örneğin gıda satın almak ve barınmak. İkincisi, başarıyı ve büyümeyi hedefleyen psikolojik ihtiyacın olduğudur ve bu ihtiyaç, kişinin büyümesini sağlayan faaliyetler ile karşılanır.

Yukarıdaki sonuç tablosundan, memnuniyetsizliğin veya memnuniyetsizlik yokluğunun işin bir parçası değil, dış etkenler olduğu anlaşılır. Herzberg, bu hijyen etkenlerini genellikle "KITA" Etkenleri (Kick In The Ass: Kıçına Tekme), yani teşvik etme veya birinin birşey yapması için bir cezai tehdit süreci olarak adlandırmıştır. Herzberg, bunların ancak kısa süreli başarı sağlayacağını, çünkü memnuniyeti veya memnuniyet yokluğunu belirleyen motivatör etkenlerin işin kendisi ile ilgili olduğunu, ve havuç veya sopa sonucu olmadığını kanıtlamıştır.

Yönetime Yönelik Çıkarımlar (Implications for Management)

Eğer motivasyon-hijyen teorisi dayanak olarak alınırsa, yönetimin sadece çalışan memnuniyetsizliğini önlemeye için hijyen etkenleri değil, aynı zamanda çalışanların işlerinden memnun olmalarını sağlamak için işin kendi içine yönelik motivasyon etkenleri de sağlaması gerekir.

Herzberg, iç motivasyon için iş zenginleştirme'nin gerektiğini ve bunun sürekli bir yönetim işlevi olduğunu ortaya koymuştur. Herzberg'e göre:

Herzberg'in teorisinin yorumlanması ile iki-etken sonucu elde edileceğini kanıtlar çünkü insanların memnuniyetten kendilerine pay çıkarması ve memnuniyetsizliğin kabahatini dış etkenlere yüklemesi doğaldır. Dahası, iş memnuniyetinden mutlaka yüksek seviyede motivasyon veya üretkenlik anlamı çıkarılmayabilir.

Herzberg'in teorisi yaygın biçimde okunmakta ve zayıflığına karşın değerinin halen sürmesi, gerçek motivasyonun KITA etkenlerinden değil insanın kendinden geldiğini kabul etmesindendir.



2.5 David McClelland'ın İhtiyaçlar Teorisi (David McClelland's Theory of Needs)

Kendisine ait edinilmiş ihtiyaçlar teorisinde David McClelland, bir bireyin belirli ihtiyaçlarını zaman içinde edindiğini ve bunların kişinin hayat tecrübeleri ile şekillendiğini önermiştir. Bu ihtiyaçların pek çoğu başarı, bağlılık veya güç olarak sınıflandırılabilir. Bir kişinin belirli bir işteki motivasyon ve etkinliği, bu üç ihtiyaç tarafından etkilenir. McClelland'ın teorisi zaman zaman üç ihtiyaç teorisi veya öğrenilmiş ihtiyaçlar teorisi olarak da anılır.

Başarı (Achievement)

Başarıya yüksek ihtiyaç duyan insanlar (nAch) üstün olmanın yolunu ararlar ve bu nedenle düşük riskli ve yüksek riskli durumlardan kaçınma eğilimi gösterirler. Başarıcılar düşük riskli durumlardan kaçınırlar çünkü kolay elde edilmiş başarı gerçek başarı değildir. Yüksek riskli projelerde, başarıcılar neticeyi kişinin çabalarının bir sonucundan ziyade şansın bir sonucu olarak görürler. Yüksek nAch bireyler orta derecede başarı ihtimali olan, idealde %50 başarı ihtimali olan işleri tercih ederler. Başarıcıların, başarılarının durumunu takip etmek için düzenli geri dönüşe ihtiyaçları vardır. Bireysel olarak veya diğer yüksek başarıcılar ile birlikte çalışmayı tercih ederler.

Bağlılık (Affiliation)

Bağlılığa yüksek ihtiyaç duyan insanlar (nAff), diğer insanlarla ahenkli ilişkilere ve onlar tarafından kabul edildiklerini hissetmeye gereksinim duyarlar. Çalışma gruplarının şartlarına uymayı yeğlerler. Yüksek nAff bireyler, hatırısayılır derecede insan ilişkisi sağlayan işlerde çalışmayı tercih ederler. Müşteri hizmetleri ve halkla ilişkiler gibi pozisyonlarda başarı gösterirler.

Güç (Power)

Bir insanın güç ihtiyacı (nPow) iki türden biri olabilir: Kişisel veya kurumsal. Kişisel güç ihtiyacı duyan insanlar ötekileri yönlendirmek isterler ve bu ihtiyaç çoğunlukla arzu edilmez. Kurumsal güce (sosyal güç olarak da bilinir) ihtiyaç duyan insanlar, ötekilerin çabalarını teşkilatın hedeflerini ileri taşımak için organize etmek isterler. Yüksek kurumsal güç ihtiyacına sahip yöneticiler, yüksek kişisel güç ihtiyacına sahip olanlardan daha etkili olma eğilimi gösterirler.

Tematik Algı Testi (Thematic Apperception Test)

McClelland, Tematik Algı Testini (TAT) farklı insanların bireysel ihtiyaçlarını ölçmek için bir araç olarak kullanmıştır. TAT, konuyu anlaşılması güç bir dizi resim ile tanıtan ve her resim için konu doğrultusunda spontan bir hikaye geliştirmeyi isteyen bir tasavvur testidir. Konunun, kişinin ihtiyaçlarını hikayeye yansıtacağı varsayılmaktadır.

Psikologlar, Tematik Algı Testi için oldukça güvenilir bir puanlama tekniği oluşturmuşlardır. Test başarı, bağlılık ve güç ihtiyaçlarının her biri için bağımsız puanlar belirler. Bu puan, kişinin uygun olduğu iş türlerinin önerilmesi için kullanılabilir.

Yönetime Yönelik Çıkarımlar (Implications for Management)

Farklı ihtiyaçları olan insanlar, farklı yollarla motive olurlar.

McClelland'ın teorisi, kişinin ihtiyaçlarının şekillendirilmesine müsaade eder; eğitim programları kişinin ihtiyaç profilini düzenlemek için kullanılabilir.

McClelland'ın ihtiyaçlar teorisi, Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisindeki sosyallik ve saygınlık basamaklarını iş hayatı açısından ele almaktadır. Etik değerleri kuvvetli ve kurum kültürü yerleşmiş iş ortamlarında öncelikli hedef iş ortamındaki huzur ve mutluluktur. Çünkü iş mutlaka bir şekilde yapılabilir, yapılamıyorsa yapabilen kişiler bulunabilir. Çalışanlar arasında huzurun sağlanması için herkesin değerli olduğunu hissetmesi ve dahası kendine değer vermesi, yani kendini tatmin basamağına yaklaşması gerekmektedir. Alderfer'in ERG teorisi doğrultusunda sosyallik ve saygınlık basamağı yer değiştirebilmekte, yani kimi çalışanlar için saygınlık ihtiyaci sosyallik ihtiyacından önce gelebilmektedir. Dolayısıyla bu kişilik ve karakter farklılıklarını doğru yönetmek için, çalışanların önceliklerini iyi tespit etmek ve öncelikli ihtiyaçlarını tatmin etmek gerekir. Örneğin hırs sahibi kişiler için güç veya başarı ihtiyacı öncelikli olurken, mülayim insanlar için bağlılık ihtiyacı öncelik teşkil edebilir.


2.6 Douglas McGregor'un X Teorisi ve Y Teorisi (Douglas McGregors's X Theory and Y Theory)

1960'ta yayınladığı Şirketin İnsani Boyutu (Human Side of Enterprise) kitabında Douglas McGregor, çalışan motivasyonunu görmek için iki teori önermiştir. Açıklayıcı isimlerden kaçınmış ve bu teorileri basitçe X Teorisi ve Y Teorisi olarak adlandırmıştır. Her iki teori de, yönetimin rolünün firmanın ekonomik çıkarı için üretim etkenlerini, insanlar dahil bir araya getirmek olduğu önermesi ile başlar. Bu noktadan itibaren iki teori ayrışır:

X Teorisi (Theory X)

X teorisine göre ortalama bir insan:

Esasen X Teorisi insanların sadece para ve güvenlik için çalıştığını varsayar.

X Teorisi - Katı Yaklaşım ve Yumuşak Yaklaşım (Theory X - The Hard Approach and Soft Approach)

X teorisinde yönetim yaklaşımları, katı yaklaşımdan ile yumuşak yaklaşım arasında değişir.

Katı yaklaşım baskıya, açık tehditlere, yakın gözetime ve sıkı denetime, yani bir komut ve denetim ortamına dayanır. Yumuşak yaklaşım ise hoşgörülü olmak ve eninde sonunda çalışanların istenildiğinde işbirliği yapacağı umuduyla ahengi aramaktır. Ne var ki, bu iki uç noktanın hiçbiri en uygunu değildir. Katı yaklaşım düşmanlık, kasti düşük üretkenlik ve sert biçimde birlik talebi ile sonuçlanır. Yumuşak yaklaşım ise sürekli azalan üretkenliğe karşın sürekli artan mükafat talepleri ile sonuçlanır.

X teorisindeki en uygun yönetim yaklaşımı bu uçların arasında bir yerdedir. Ne var ki McGregor, hiçbir yaklaşımın uygun olmayacağını, çünkü X teorisinin doğru olmadığını ileri sürmektedir.

X Teorisindeki Sorun (The Problem with Theory X)

Maslow'un hiyerarşisine uygun olarak, McGregor karşılanmış bir ihtiyacın artık motive etmeyeceğini ortaya koymuştur. X teorisine göre firma, çalışanların düşük seviyeli ihtiyaçlarını karşılamak için parayı ve karı temel alır ve bu ihtiyaçlar karşılandığında motivasyonun kaynağı yok olur. Nitekim X teorisi yönetim tarzları, yüksek seviyeli ihtiyaçların karşılanmasına engel olur. Dolayısıyla çalışanların işlerinde yüksek seviyeli ihtiyaçlarını karşılamalarının tek yolu, daha yüksek ücretin yolunu aramalarıdır, yani maddi mükafatlara odaklanacaklarını tahmin etmek oldukça kolaydır. Paranın tatmin olmada en etkili yol olmamasına karşın, bir X teorisi ortamında bu tek yol olabilir. X teorisinde insanlar, düşük seviyeli ihtiyaçlarını karşılamak için çalışır, serbest zamanlarında da yüksek seviyeli ihtiyaçlarını karşılamanın yolunu ararlar. Ancak çalışanların en fazla verimli olmasının yolu, onların yüksek seviyeli ihtiyaçlarının karşılanmasındadır.

McGregor, bir komut ve denetim ortamının etkili olmadığına, çünkü motivasyon kaldıracı olarak düşük seviyeli ihtiyaçlara dayandığına, ancak modern toplumlarda bu ihtiyaçların zaten karşılanmış ve artık motivatör olmadıklarına dikkat çeker. Bu durumda, çalışanların işlerini sevmemeleri, sorumluluktan kaçınmaları, teşkilat hedefleri ile ilgilenmemeleri, değişime direnmeleri vs. beklenebilir ki bunlar X teorisinin kendini doğrulayan beklentileridir. Bu sebepten ötürü McGregor bir alternatif önermiştir: Y Teorisi.

Y Teorisi (Theory Y)

Yüksek seviyeli saygınlık ve kendini tatmin ihtiyaçları sürekli ihtiyaçlardır ve asla tamamen karşılanamazlar. Dolayısıyla, çalışanlar en iyi şekilde bu yüksek seviyeli ihtiyaçlar ile motive olabilirler.

Y teorisi şu genel varsayımlarda bulunur:

Bu varsayımlar altında, çalışanın tatmin arayışını motivatör olarak kullanmak suretiyle kişisel hedefler ile teşkilat hedeflerini eşleştirme fırsatı bulunmaktadır. McGregor, Y teorisi yönetiminin yumuşak bir yaklaşımı ima etmediğinin üzerinde durur.

McGregor, kimi insanların Y teorisi ile belirtilen olgunluk seviyesine ulaşmamış olabildiklerini ve dolayısıyla, daha sıkı ancak çalışan geliştikçe esnekleşen bir denetime ihtiyaç duyulabileceğini kabul eder.

Y Teorisinin Yönetime Yönelik Çıkarımları (Theory Y Management Implications)

Eğer Y teorisi dayanak olarak alınırsa firmanın, çalışanların motivasyonel enerjilerini harekete geçirmek adına yapabileceği çok şey vardır:

Doğru biçimde uygulandığında, böyle bir ortam, çalışanların yüksek seviyeli ihtiyaçlarını işleriyle karşılamaya çalışmaları ile yüksek bir motivasyon seviyesi sonucunu sağlar.

"X Kuşağı" ve "Y Kuşağı" Kavramları ile Bunların Türkiye'deki Karşılıkları Üzerine Genel Değerlendirme

Gençler, gençlerin yaşantıları, algıları ve davranışları üzerine yazılan bazı yazılarda ve yapılan söyleşilerde, yazarların veya konukların, düşüncelerini X Kuşağı (Generation X) ve Y Kuşağı (Generation Y) kavramları ile ifade etmeye çalıştıkları görülür.

Kuşak deyimi, belirli yaş aralıklarını ifade etmektedir. Bu konularda yazılmış olan makaleler, genel olarak, X kuşağının 1960 ile 1980 yılları arasında doğmuş kişileri, Y kuşağı ise 1980 sonrası doğmuş kişileri ifade ettiğini belirtirler. Bu kategorizasyonda ele alınan başlıca unsurlar, ilgili yaş grubundaki kişilerin yaşam tarzları ve davranışlarıdır.

X Kuşağı ve Y Kuşağı kavramlarının, Douglas McGregor'un X Teorisi ve Y Teorisi ile karıştırılmaması gerekmektedir. Söz konusu kuşaklar, belirli dönemlerde yetişmiş kişilerin genel karakteristik özelliklerini ifade ederken, McGregor'un tezi bir yönetim biçimini ve etki-tepki prensibini ortaya koymaktadır.

X Kuşağı ve Y Kuşağı kavramları, ilk defa Amerika Birleşik Devletleri'nde öne sürülmüş ve dolayısıyla bu ülkenin demografik yapısı üzerine temellendirilmiştir. Zaman içerisinde, sosyo-politik şartları ABD'ye benzeyen İngiltere, Kanada, Avustralya gibi ülkelerde de bu kavramlar, kendi şartları doğrultusunda şekillendirilmiştir. Ne var ki, gerçekten birbirine oldukça benzerlik teşkil eden ülkelerin dışında bu kavramların altının doldurulmaya çalışılması, aslında olmayan bir gerçeğin varmış gibi gösterilmesi çabasına işaret etmektedir. Zira dünyanın modernleşmesi sürecinde hayatımıza giren teknolojilerin büyük bir bölümü, geçtiğimiz asır boyunca dünyanın çeşitli yerlerinde yaşanmış savaşlarda, tarafların birbirine üstünlük sağlamak amacıyla elektronik muharebe konusundaki çalışmaları ile geliştirilmiştir. Amerika'da bu kavramların ayrıştırılmasındaki önemli dönüm noktaları 2. Dünya Savaşı ve Vietnam Savaşı olarak nitelenmektedir. Her iki savaşın, insanlar üzerinde yaratmış olduğu kalıcı etkiler neticesinde hem sosyo-psikolojik değişimler ortaya çıkmış, hem de bu savaşlar süresince geliştirilmiş teknolojilerin günlük hayatın içine girmeye başlaması ile yaşam şekilleri değişmeye başlamıştır. Her geçen yıl teknolojinin gelişmesi ile, yaşam içerisinde mevcut ve belki kanıksanmış olan kimi sorunlar çözülmüş, ancak yerlerini yeni oluşmuş sorunlara bırakmışlardır. Farklı zamanlarda doğan çocuklar, farklı sorunları tanımış ve bilmişler, bu da kuşak farklılaşmasına yol açmıştır.

Türkiye, 2000'li yıllara kadar teknolojinin geç takipçisi olmuştur. Dünyada kullanılmaya başlanan teknolojilerin ülkemize gelmesi zaman zaman onlarca sene almıştır. Dolayısıyla Türkiye'de yetişen nesillerin kuşak değerlendirmelerini ancak faz farklarıyla ele almak mümkün olur. Öte yandan, Türkiye, 2. Dünya Savaşının bir tarafı olmadığı için ülkede "topyekün savaş" psikolojisi yaşanmamış, ancak savaşın yaratmış olduğu küresel kaynak kıtlığından ülkemiz de yoğun biçimde etkilenmiştir. Zaten 1. Dünya Savaşı ve Kurtuluş Savaşı neticesinde 1920'li yıllara oldukça fakir biçimde başlayan Türkiye, gerek 2. Dünya Savaşının etkileri, gerekse de 1960 ihtilaline giden süreçte ülke ekonomisinin çökertilmiş olması neticesinde, fakirlik etkisini on yıllar boyunca daha yaşamaya devam etmiştir.

Türkiye'deki kuşak kategorizasyonu için en önemli dönüm noktası, şüphesiz 12 Eylül 1980 darbesidir. Bu darbe neticesinde, ülke genelinde çok fazla sayıda kişinin tutuklanması, bir bölümünün ağır işkenceler görmesi ve hatta kaybolması, kalanların da cunta yönetimi, sıkıyönetim ve en nihayetinde 1982 anayasası tarafından ülkeye dikte edilen türlü yasaklar ve mahrumiyetler dolayısıyla korku içerisinde yaşamaya devam etmelerinden ötürü, bu dönemden sonra doğan çocuklara suya sabuna dokunmama tabir edilen nosyonunun aşılanması, anne ve babaları tarafından en sık uygulanan yetiştirme biçimi olmuştur. Öte yandan, x86 nesli bilgisayarların ve video oyunlarının, icatlarının ve yaygınlaşmalarının 1980'li yılların sonuna denk gelmesi, bu dönemde doğan çocukların, önceki nesillere göre gerçekten farklı özellikler göstermeye başlamalarına sebep olmuştur. Bu özelliklerin başında daha geniş hayal gücü, gelişmiş motor beceriler ve teknolojiye olan merak gelmektedir. Dolayısıyla, Türkiye'de Y kuşağı olarak, 1980 ve sonrasında doğan kişiler kabul edilebilir.

Türkiye'de Y kuşağı olarak nitelenebilecek neslin başlangıcı, tesadüfi olarak dünyadaki genel kabul ile örtüşse de, konjonktürel farklılıklardan ötürü, farklı ülkelerdeki aynı biçimde tabir edilen kuşakların davranışları birbirinden farklılık göstermektedir. X kuşağı ise, şüphesiz, başını 68 Kuşağı tabir edilen neslin çektiği 1980 öncesi dönemdir. 1960 ihtilalinin bir başlangıç olduğunu söylemek mümkün olmayacaktır, zira bu ihtilal ile sosyo-politik veya demografik bir değişim söz konusu olmamıştır. Ayrıca, Türkiye tarihindeki en özgürlükçü anayasa olduğu kabul edilen 1961 anayasasının getirmiş olduğu özgürlükçü akım, özellikle reşit (18 yaş üstü) kimselerin yaşantısında kendini gösteren bir olgu olmuştur. Dolayısıyla bu kişilerin doğum tarihlerini genellikle 1960'tan çok daha erken (takriben 1945 ve öncesi) olması gerekir.

Kuşakların zaman içerisinde dönüşmeleri veya daha özel bir tabirle uyanmaları mümkün olabilmektedir. 2013 yılı Mayıs ayı sonunda İstanbul'da başlayıp, Haziran ayı başında tüm Türkiye'ye yayılan Gezi Olayları esnasında, direnişin ve sosyal dayanışmanın başını çeken gençlerde, 68 kuşağının en temel karakteristik özellikleri olan başkaldırış ve birleşme gözlemlenmiştir. Bu durum, kuşak oluşumlarının teknolojik gelişmelerden çok konjonktürel etkilerden ileri geldiği ve kuşakların zaman içerisinde dönüşebildiği fikrini açıkça desteklemektedir. Aynı dönemde Brezilya ve Ukrayna'da da benzer olaylar yaşanmış, her bir ülkede, normal yaşantı dahilinde çoğunluğu pasif ve sorumsuz bir görüntü veren gençlerin, diktatoryal eğilimli iktidarların baskısına karşı hep birlikte başkaldırdıkları, insan haklarını, temel hak ve özgürlükleri savundukları ve direndikleri görülmüştür. Bu tür olaylarda dikkat çeken en önemli ayrıntılardan biri, direnen gençlerin, üzerlerinde polis veya benzer kolluk kuvveti baskısı ya da şiddeti hissetmediklerinde, tüm eylemlerini iyilik ve güzellikleri paylaşma zemininde gerçekleştirdikleri ve hiçbir şeye (mal, can, maneviyat, değer vb.) zarar vermedikleri, ancak kendilerine uygulanmak istenen şiddete karşı var güçleriyle direndikleri, bu direniş esnasında dahi cana karşı şiddete başvurmadıklarıdır. Bu durum, söz konusu kuşağın insan hayatına ve dokunulmazlığına olan saygısına ve hassasiyetine, ayrıca barışçıl yöntemlerle müzakerelere her zaman hazır olduklarına dair önemli bir göstergedir. Bu yıllarda, Türkiye, Brezilya ve Ukrayna gibi ülkelerde (ekonomik kriz başlangıcı dönemde yaşanan olaylar ile buna Yunanistan da dahildir) yaşanan süreçler ve tarihteki benzer olaylar, baskıcı konjonktürlerde muhalif fikirlerin yoğun biçimde gelişebildiğini, ancak bilim ve teknoloji üretilemediğini göstermiştir.


İletişim

Bu form aracılığıyla bana göndereceğiniz mesajlar doğrudan e-posta kutuma ulaşmaktadır. E-posta kutumu sürekli olarak kontrol etmekteyim ve size mümkün olan en hızlı biçimde dönüş yaparım.

Adınız ve Soyadınız:
Telefon Numaranız:
E-posta Adresiniz:
Mesajınız:


Bölüm 1: Stratejik Yönetim Bölüm 2: İnsan Yönetimi Bölüm 3: İstatistik Bölüm 4: Operasyonlar ve Proje Yönetimi Bölüm 5: Pazarlama Bölüm 6: İktisat Bölüm 7: Finans