Cihan Atıl Namlı MBA Cihan Atıl Namlı İktisadi ve İdari Konular Eğitim Sayfası Cihan Atıl Namlı MBA

Cihan Atıl Namlı Kişisel Web Sitesi > İktisadi ve İdari Konular Eğitim Sayfası > Bölüm 1: Stratejik Yönetim
Bölüm 1: Stratejik Yönetim Bölüm 2: İnsan Yönetimi Bölüm 3: İstatistik Bölüm 4: Operasyonlar, Proje ve Süreç Yönetimi Bölüm 5: Pazarlama Bölüm 6: İktisat Bölüm 7: Finans

MBA Konuları - Bölüm 1: Stratejik Yönetim

MBA Subjects - Chapter 1: Strategic Management

Cihan Atıl Namlı, 2010-2014

(Not: Bu bölüme ait örneklerin geliştirilmesine devam edilmektedir. Lütfen son güncelleme tarihine bakarak yeniden gözden geçiriniz. Son güncelleme: 30 Ocak 2014)

Bu eğitim yazılarında, işletme örnekleri olarak 3 adet meyve suyu firması ele alınmaktadır: A, B ve C.

Ele alınan firmaların, gerçek hayatta mevcut firmalar ile bir bağlantısı bulunmamaktadır. Olaylar ve sayısal değerler gerçekliğe uygun biçimde seçilmiş olup, gerçek firmalar ile ortaya çıkabilecek benzerlikler tesadüften ibarettir. Her bir örnekte, o konunun en iyi anlaşılmasını sağlayacak firmayla ilgili durum ele alınmaktadır.

1.1 Stratejik Planlama Süreci (Strategic Planning Process)

1970'lerde pek çok büyük firma, tepeden tırnağa resmileştirilmiş bir stratejik planlama modeli benimsemiştir. Bu model altında, stratejik planlama, üst düzey yöneticilerin periyodik olarak firmanın stratejisini oluşturmak ve organizasyonun tabanına doğru aktarmak isteyecekleri ihtiyatlı bir süreç haline gelmiştir. Aşağıdaki iş akışı, bu sürecin bir modelidir:

Stratejik Planlama Süreci (Strategic Planning Process)

Görev Hedefler Durum
Analizi
Strateji
Oluşturma
İcraat Denetim

Bu süreç, en çok organizasyonun iş birimi (departman) düzeyinde etkilidir. Büyük işletmelerde, kurumsal düzeyde strateji daha çok işletmenin yönetim portföyü ile ilgilidir. Örneğin kurumsal düzeyde strateji, hangi iş birimlerinin büyüyeceği, iş birimleri arasında kaynağın nasıl tahsis edileceği, iş birimleri arasında sinerjiden istifade etme, birleşme ve devralma gibi kararları içerir. Burada altı çizilen süreçte "şirket" ya da "firma", tek iş yapan bir firmayı veya pek çok iş yapan bir firmanın tek bir iş birimini ifade etmektedir.

Görev (Misyon - Mission)

Bir firmanın görevi, onun varoluş nedenidir. Görev, sıklıkla, çalışanlara bir maksat duygusu veren bir misyon bildirimi biçiminde ifade edilir ve firma imajını müşterilere yansıtır. Strateji oluşturma sürecinde görev, firmanın ilerleme hevesini teşkil eder.

Örnek: A firması, misyonunu:

"Ülkedeki en iyi meyve suyu üretim tesisi olmak ve yıllık ciro büyüklüğü yönünden pazar lideri olmak."

şeklinde belirtebilir. Bu şekilde belirtmek, yatırımların ve icraatların da bu misyon ile örtüşmesi halinde firmanın büyümesi yönünde hedef oluşturacaktır. Büyüme sağlandığında ise bir marka değeri oluşacak, bu değer sayesinde çalışan bağlılığı sağlanacaktır.

Hedefler (Objectives)

Hedefler, organizasyonun ulaşma yolunu aradığı somut maksatlardır, örneğin gelir büyümesi hedefi. Hedefler rekabetçi ancak ulaşılabilir olmalıdır. Ayrıca, firmanın kendi durumunu görebilmesi ve gerektiğinde düzeltmeler yapabilmesi için ölçülebilir de olmalıdır.

Örnek: A firması, bir sonraki mali yıl için hedefleri arasında şunu göstermektedir:

"Mevcut ciromuzu 1,5 katına çıkarmak, mevcut pazar payımızı %15'ten %20'ye yükseltmek."

Yönetim kurulu tarafından bu şekilde hedef konduğunda, departmanlar için bu hedefe yönelik alt hedef planlamaları yapılacak ve tüm firma ana hedefin gerçekleştirilmesi için eşgüdüm içinde olacaktır. Hedefler, sıklıkla firmanın vizyonu olarak beyan edilir ve paylaşılır.

Önemli bir husus, gerçekçi olmayan hedeflerdir. Gerçekleşme olasılığı düşük olan veya inandırıcılığı bulunmayan hedefler, firma personelinin ve hatta yatırımcıların motivasyonunu olumsuz yönde etkileyebilir. Israrla gerçekçi olmayan bir hedefin peşinden gitmek, firmayı kriz ortamına sürükleyebilir.

Bir diğer önemli husus ise, çok büyük hedeflerdir. Çok büyük hedefler bir hırs göstergesidir. Hırsların altının doldurulabilmesi gerekir, yani hırs ile ulaşılmaya çalışılan hedefe ulaşmaktan başka alternatif yoktur. Çok büyük bir hedef lanse edildiğinde tüm gözler, bu hedefi lanse edenin üzerine çevrilecek ve süreçler, sürecin karar verici olmayan paydaşları tarafından daha yakından takip edilmeye başlanacaktır. Bu gibi durumlarda, sebebi ne olursa olsun başarısızlıklar tolere edilmeyebilir. Örneğin çok büyük bir hedef koyup da bu hedefe ulaşamayan bir firma yönetiminin, hem çalışanların gözünde itibarı sarsılır, hem de yatırımcılar nezdinde güvenilirliği yok olabilir. Güven erozyonu, gelecek dönemlerdeki daha makul hedeflere dahi şüpheyle yaklaşılmasına ve hatta yönetim değişikliği talebine kadar uzanabilir.

Durum Analizi (Situation Analysis)

Firma hedeflerini belirledikten itibaren, bu hedeflere ulaşmak için mevcut durumu ile bir stratejik plan tasarlamaya başlar. Dış ortamdaki değişimler, sıklıkla yeni fırsatlar ve hedeflere ulaşmada yeni yollar yaratır. Mevcut fırsatları tanımlamak için bir çevre taraması yapılır. Firma, daha yüksek başarı ihtimali ile takip edebileceği fırsatları seçmek için aynı zamanda kendi kabiliyetlerini ve kısıtlarını da bilmelidir. Dolayısıyla durum analizi, hem iç hem de dış ortamın analizini içerir.

Dış analizin iki boyutu vardır: Tüm firmaları etkileyen Makro Ortam ve sadece belirli bir sektördeki firmaları etkileyen Mikro Ortam. Makro ortam analizi politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik etkenleri içerir ve sıklıkla PEST Analiz olarak anılır.

Mikro ortam analizinin önemli bir boyutu, firmanın hangi sektörde faaliyet gösterdiği veya faaliyet gösterdiğinin kabul edildiğidir. Michael Porter, sektörel analiz için faydalı bir "Beş Kuvvet Çerçevesi" hazırlamıştır. Porter'in beş kuvveti şunları içermektedir: Giriş engelleri, Müşteriler, Tedarikçiler, Muadil ürünler ve Oyuncu firmalar arasındaki çekişme.

İç analiz, firmanın kendi içindeki durumunu göz önüne alır. Şöyle ki:

Örnek: Yukarıdaki sıra doğrultusunda A firması için şöyle bir iç analiz söz konusu olabilir:

► Firma 3 yıllıktır, kuruluşunun ilk senesi üretim hazırlıkları ve teşkilat yapısının oluşturulması ile geçmiştir. Bu sırada yönetim kurulu tarafından, geçmiş tecrübelerinden yola çıkılarak bir kurum kültürü manifestosu hazırlanmış; bu manifesto hazırlanırken Avrupa'daki benzer bir tesisin standartları referans alınmıştır. Bu kültür, 3 sene içerisinde tüm çalışanlar tarafından benimsenmiştir.
► Firma pazara gireli 2 sene olmuş ve tanıtım faaliyetlerine yaptığı yatırımlar sayesinde pazarda adı bilinir hale gelmiştir.
► Firma, doğrudan genel müdüre bağlı 5 iş birimi (Üretim, Planlama, Satış, Pazarlama, Finans) ve genel müdür yardımcısına bağlı 8 iş biriminden (Muhasebe, Arge, Bilgi Teknolojileri, Satınalma, Lojistik, Kalite, İnsan Kaynakları ve İdari İşler) oluşmaktadır. Her bir iş biriminin departman müdürleri bulunmakta ve birimin büyüklüğü doğrultusunda yatay-dikey hiyerarşik yapısı bulunmaktadır. Yönetim kuruluna karşı sorumlu kişi genel müdürdür.
► Yönetim kurulunca, genel müdüre doğrudan bağlı departmanlar kritik öneme haiz olarak görülmüştür ve bu departmanların yöneticileri, bilgi ve tecrübeleri doğrultusunda piyasanın en liyakatli kişilerinden seçilmiştir.
► Firmaya ait fabrika, doğal kaynaklara en hızlı erişim için güney Marmara bölgesinde konuşlandırılmış, ayrıca İstanbul'da bir genel müdürlük ofisi kurulmuştur.
► Her ne kadar firmaya ait üst düzey yöneticilerin bilgi ve tecrübeleri fazla olsa da firma 3 yıllık olduğundan, tecrübe eğrisinde bu süreye karşılık gelen bir konumda bulunmaktadır. Ancak üretimin başlamasından itibaren 6 aylık dönemlerde yapılan ölçümlerde, firmanın üretim kapasitesinin her dönemde %40'tan %10'a doğru azalan bir artış trendiyle arttığı gözlemlenmiştir. Verim artışı da benzer değerlerdedir.
► Firma, an itibariyle fabrika tesislerine giren birim meyve ağırlığından 1/6 birim ağırlığında meyve suyu konsantresi üretmektedir. Birim konsantre ürün başına iki birim nektar ve üç birim meyve suyu üretilebilmektedir.
► Firma, an itibariyle ayda 900 ton meyve işleyebilme kapasitesine sahiptir.
► Firma, an itibariyle tüm rakipler tarafından takip edilen bir marka bilinirliğine sahiptir. Ayrıca tüketici nezdindeki marka bilinirliği ve talep sayesinde büyük marketlerde %10 ila %20 arasında raf payına sahiptir.
► Firma, halihazırda konvansiyonel meyve suyu pazarında %15'lik bir pazar payına sahiptir.
► Firmanın beyan edilen sermayesi 10.000.000 TL'dir ve tamamı ödenmiştir. Alınan yönetim kurulu kararı gereğince sermaye artırımına gidilmemekte, finansal ihtiyaçlar kısa vadeli banka kredileri ile sağlanmaktadır. 2013 yılı için kredi temininde zorluk yaşanmamaktadır.
► Firma bir üretim firmasıdır ve başka markaların temsilciliğini yapmamaktadır. Pazarlama faaliyetlerini şimdilik kendi bünyesinde yürütmektedir.
► Firma, marka adının patentine sahiptir. Önümüzdeki dönemde geliştirilmesi hedeflenen yeni ürünler için Arge çalışmalarının tamamlanmasının ardından yeni patentler alınacaktır.

Şu anda firma, orta vadeli büyüme planı doğrultusunda sorunsuz şekilde faaliyet göstermektedir. Henüz amortisman süresi içinde olunduğundan yatırım bütçelemesi yönünden net bugünkü değer eksi değerlerdedir ve değerlendirmelere dahil edilmemektedir. Ülke konjonktürü, küresel gelişmeler ve sektörel dış etkenler ışığında, önümüzdeki 2 yıl boyunca makro-ekonomik veya mikro-ekonomik bir kriz beklentisi bulunmamaktadır.

Bir durum analizi büyük miktarda veri oluşturabilir, ancak pek çoğu doğrudan doğruya strateji oluşturma ile ilgili olmaz. Verilerin daha yönetilebilir olması için, bazen iç etkenleri kuvvetli ve zayıf yönler biçiminde, dış etkenleri ise fırsatlar ve tehditler biçiminde gruplandırmak faydalı olabilir. Böyle bir analize çoğunlukla SWOT Analiz adı verilir.

Strateji Oluşturma (Strategy Formulation)

Firmanın ve çevresinin net bir görüntüsü elde edildikten itibaren, belirli stratejik alternatifler geliştirilebilir. Farklı firmaların kendi durumlarından kaynaklanan farklı stratejileri olmasına karşın, geniş bir aralıkta yer alan firmalara uygulanabilecek genelleştirilmiş stratejiler de mevcuttur. Michael Porter, fiyat liderliği, fark yaratma ve odaklanma unsurlarını stratejik alternatif yaratmada üç genelleştirilmiş strateji olarak tanımlamıştır. Porter, belirli bir ürün için bu üç stratejinin birleştirilerek uygulanmasını tavsiye etmemiş; daha ziyade bu genelleştirilmiş stratejilerden sadece birinin takip edilmesi gerektiğini belirtmiştir.

Örnek: A firması, ilk yılını üretim hazırlıkları ile geçirdiği için pazara gireli 2 yıl olmuştur ve tanıtım faaliyetlerine yaptığı yatırımlar sayesinde pazarda adı bilinir hale gelmiştir. Yönetim kurulu, önümüzdeki 2 yıl için stratejilerini "fark yaratma" ekseninde belirlemiştir. Bu doğrultuda, pazara sunacakları ürünlerdeki meyve oranını rakiplere göre daha da arttırmak ve daha önce denenmemiş karışımlar ile pazara farklı ürünler sunma yönünde Arge projelerine yönelecekler; bu çalışmalar sonucu ürünler hazır olunca alışılagelmiş reklam anlayışının dışında bir tanıtım kampanyası ile farkındalık yaratacaklardır.

İcraat (Implementation)

Strateji muhtemelen yüksek seviyeli kavramsal terimler ve önceliklerle ifade edilecektir. Etkin icraat için, teşkilatın işlevsel seviyeleri tarafından anlaşılabilmesi için daha ayrıntılı talimatlara dönüştürülmesi gerekir. Stratejinin işe dönük talimatlarla ifade edilmesi, aynı zamanda daha üst seviyelerden bakıldığında görülmeyen bazı uygulama sorunlarını gün ışığına çıkarır. Stratejinin şu gibi işe dönük alanlarda belirli talimatlara dönüştürülmesi gerekir:

İşe dönük talimatlar geliştirmeye ek olarak, icraat safhası ihtiyaç duyulan kaynakların tanımlanmasını ve gerekli teşkilat değişikliğini yapmayı da içerir.

İş çevrelerinde sıklıkla yapılan bir hata, kurumsallığın, basitçe bir işin patron yerine profesyonel yönetici tarafından yönetilmesi olarak sanılmasıdır. Oysa kurumsallık, o işyerindeki tüm işlerin ve süreçlerin standart, yazılı ve belki de en önemlisi, şeffaf, yani tüm çalışanlar tarafından görülebilir ve erişilebilir olmasıdır. Kurumsal bir firmada, çok kritik pozisyonlar haricinde, herhangi bir çalışan görevinden ayrıldığında, yerine alınacak bir çalışanın o göreve uyum sağlaması ve işine hakim olması çok daha kısa zaman alır. Böylece firmada süreklilik ve istikrar korunmuş olur. Bu durum müşterilere de yansıdığı için, firmanın güvenilirliği artar. Uluslararası markalara ait firmalar, marka değerlerini üstün tutmak ve pazardaki güçlerini muhafaza edebilmek amacıyla kurumsallığı en iyi biçimde uygulamaya çalışırlar.

Kurumsallık, bir firmaya müşterilerinin gözünde saygınlık ve güvenilirlik getirmesinin yanında, aşırıya kaçıldığında istenmeyen sonuçları da olabilir. Örneğin aşırı kurumsal ortamlarda, işler zamanla katı kurallar dahilinde yapılmaya başlanabilir ve ani gelişen durumlara karşı esneklik yitirilebilir. İş yoğunluğunun fazla olduğu işletmelerde, kimi kararların birkaç seviye üst yönetici tarafından onaylanmasının gerektiği durumlarda bazı acil işlerin dahi yapılmaya başlanması sıklıkla gecikebilir. Bu durumla başa çıkmanın yollarından biri, imza yetkisinin devredilmesi, yani karar verici ve onay makamı konumundaki yöneticinin, bazı yetkilerini kendine bağlı bir alt yöneticiye devretmesidir. Özel sektörde büyük firmalarda sıklıkla rastlanan "Genel Müdür Yardımcısı" görevinin özelliği budur: Bazı iş birimleri doğrudan genel müdüre, diğer iş birimleri ise genel müdür yardımcısına (veya genel müdür yardımcılarına) bağlı olur.

Kurumsallık, kurumsal ve şeffaf bir yönetim zihniyeti ile uygulandığında çok başarılı sonuçlar verir. Öyle ki, bir patron firması dahi kurumsallığı tamamen özümseyerek, tam anlamıyla kurumsal bir firma olabilir. Ancak yöneticilerin iş yapma usülleri buna uygun değilse iş ortamında performans düşüklükleri baş gösterebilir. Örneğin, kendine bağlı çalışanların idealist bir tutum ile kurumsallığı benimseme arzularına karşın, işleri tamamen kendi kontrolünde götürmek ve kararları keyfi olarak almak isteyen bir yönetici, kendine bağlı çalışanların sıklıkla, bir sonraki adımı kestirememelerine yol açar. Bu durum, çalışanların motivasyonunu olumsuz yönde etkiler. Oysa ki, çalışanlara inisiyatif kullanma özgürlüğü sağlayıp, bunun kurumsal olarak belirlenmiş usül ve çerçeve dahilinde kalmasını ve verimliliğini denetleyen bir yönetici, hem kendine bağlı çalışanlar tarafından daha çok sevilir, hem de ihtiyaç halinde süreçlere destek verebilmek adına daha fazla zaman sahibi olur. Zaten yöneticilerin asli görevi süreçleri planlamak, uygulanmasını sağlamak, denetlemek ve gerektiğinde önlem almaktır.

Denetim (Control)

İcraat başladıktan itibaren, planın yolunda gitmesi gereğinden ötürü üzerinde değişiklikler yaparak stratejinin sonuçları ölçülmeli ve değerlendirilmelidir. Bu izlemeyi kolaylaştırmak için denetim sistemleri geliştirilmelidir. Başarıyı temin etmek için performans standartları oluşturulur, mevcut performans ölçülür ve karşılık gelen eylem gerçekleştirilir.

Çalışanların iş performansı denetimi için ön koşul, çalışanlara dönem başlangıçlarında somut hedefler ve somut değerlendirme kriterleri göstermektir. Bir değerlendirme, ne yoğun ölçüde öznel olarak yapılırsa, o ölçüde yanlış veya adaletsiz sonuçlar doğma ihtimali doğar; zira yönetici ve çalışanın ikili ilişkileri bu değerlendirmenin sonucuna etki ettiği gibi, yöneticinin bu değerlendirmeyi yaparken ruh hali ve karakteri de önemli ölçüde etki eder. Dolayısıyla çalışanların tümünün, somut hedefleri ve somut değerlendirme kriterlerini bilmesi gerekmektedir. Dönem sonuna ulaşıldığında, somut hedeflerin değerlendirmesinin insan değil bir bilgisayar programı tarafından dahi yapılabilecek kadar açık olması şarttır.

Firmanın stratejisi dönem içerisinde değişiklik gösterebileceği gibi, çalışanlara gösterilmiş somut hedefler ve değerlendirme kriterleri üzerinde de revizyonlar yapılabilir. Örneğin makro-ekonomik şartların kötüye gitmesinden ötürü firma o yıl için geçerli hedefini küçültürse, satış personelinin önüne konmuş ciro hedefleri de küçültülmelidir, zira personel eski hedefini tutturamadığı için başarısız görülmemelidir.

Performans değerlendirmelerinin, önceden ilan edilen zamanda yapılması gerekir. Ancak dönem içerisinde çeşitli zamanlarda, beklenen performansın alınamadığı durumlar için resmi-gayrıresmi görüşmeler yapılabilir ve yolunda gitmediği düşünülen durumlara müdahale edilebilir. Burada en önemli unsur, çalışanın önüne konmuş hedefi kabul edip etmediğidir. Önüne konmuş hedeften memnun olmayan veya zaman içerisinde o hedefe ulaşamayacağına kanaat getiren bir çalışanın motivasyonu düşecektir. Bu ve buna benzer durumlara karşı önlemler alınmalıdır.

Sosyal içerikli değerlendirmelerde ise, uluslararası firmalar tarafından sıklıkla kullanılan yöntem 360 Derece Performans Değerlendirme Sistemi'dir (360-Degree Feedback). Bu sistem doğrultusunda çalışanlar, sadece bağlı bulundukları yöneticiler tarafından değil, eşit hiyerarşide ve birlikte çalıştıkları iş arkadaşları ve astları tarafından da değerlendirilir ve puanlanırlar. Böylece hem daha çok puanlama sonucu daha güvenilir bir ortalamaya ulaşılır, hem de puanlar ve kişiler teker teker değerlendirildiklerinde, standart sapması yüksek (ortalamadan uzak) puanlar varsa tespit edilir ve sebebi araştırılabilir. Burada önemli olan, puanlanacak davranışların genel değerlendirmeye açık olması ve herkesin o konuda kendi muhakemesini yapacak düşünme yetisine sahip olmasıdır.

Performans değerlendirmesinin özel bir durumu, emek işçisinin değerlendirilmesidir. Emek işçisi, firma kültürünün ve birlikte çalışma kurallarının en temelleri haricinde, davranış açısından değerlendirilmemelidir. Emek işçisinden beklenen performans önceden belirlenmiş olmalı, eğer bu performansı sunabiliyorsa çalışmaya devam etmesi sağlanmalı, sunamıyorsa ya sunabildiği performans ölçüsünde bir göreve kaydırılmalı, ya da görevine son verilmelidir. Kendisinden beklenen performanstan fazlasını veren bir emek işçisi için beklenen performans revize edilirse, bunun karşılığı da aynı şekilde işçiye sunulmalıdır. Üretimden kaynaklı sorunların olmadığı veya çok az olduğu ortamlarda, üretim şefinin davranış performansının değerlendirmesi, ağırlıklı olarak emek işçilerinin puanlamaları doğrultusunda yapılmalıdır.

Dinamik ve Daimi Süreç (Dynamic and Continuous Process)

Stratejik yönetim süreci dinamik ve daimidir. Tek bir öğedeki bir değişiklik, stratejinin tümünde bir değişiklik gerektirebilir. Bu şekilde, çevredeki değişikliklere uyum sağlamak amacıyla süreç sıklıkla tekrarlanmalıdır. Süreç boyunca firma bir önceki aşamaya dönmeye ve düzenlemeler yapmaya ihtiyaç duyabilir.

Daimi bir iş sürecinde, iş planlama ve süreçteki sorunları giderme faaliyetleri için en genelleştirilmiş yöntemlerden biri PUKÖ döngüsüdür. Bu döngü, adını Planla - Uygula - Kontrol Et - Önlem Al deyimlerinin ilk harflerinden alır. İdeal bir yöneticinin görevi, farklı iş süreçleri için bu döngüyü başlatmak ve işletmektir.

Bu Sürecin Kusurları (Drawbacks of This Process)

Yukarıda anahatları verilen stratejik planlama süreci, stratejik yönetim yaklaşımlarından yalnızca biridir. En çok oturmuş (kararlı) ortamlara uygundur. Bu tepeden tırnağa yaklaşımın bir kusuru, hızlı biçimde değişen rekabetçi bir ortama cevap veremeyebilişidir. Değişim zamanlarında, organizasyonların, yöneticilerin müşterilere gün be gün daha yakın olduğu alt seviyelerinden gelen bilgiler doğrultusunda bazı daha başarılı stratejiler belirir.

Bir diğer kusur, bu stratejik planlama modelinin, tahminlerin oldukça doğru olduğunu varsayması ve beklenmedik olayları hesaba katmamasıdır. Belirsiz bir dünyada, uzun vadeli tahminlere yüksek bir güven seviyesinde itimat edilemez. Bu itibarla pek çok firma, birden fazla belirsiz durumla başa çıkma aracı olarak Senaryo Planlama'ya dönmüştür.

Stratejik Planlama, çoğunlukla, kurumsal bir firma dahilinde ve yönetim kurulu düzeyinde ele alınan bir süreçtir. Her bir yönetim kurulu toplantısı, yasal düzenlemelerden ve mevzuattan ileri konuların görüşüldüğü bölümler haricinde aslında stratejik planlamanın aşamalarını ele almaktadır.

İşletmelerin, kar etmek ve para kazanmak için yatırımcılar tarafından kurulduğunu unutmamak gerekir. Bir işletme kurulurken yatırımcılar (sermaye sahipleri - firma ortakları), sermayelerini bankalardaki vadeli hesaplarından çekip (veya doğrudan banka kredisi çekip), bu işletmenin kurulumuna harcamakta ve bundan nispeten yüksek kazanç sağlama beklentisine girmektedirler (Net Bugünkü Değer > 0). İşler planlandığı şekilde ilerlediği sürece, yatırımcılar psikolojik olarak rahat ederler ve sürecin profesyonellik-kurumsallık çerçevesinde ilerliyor olmasından memnun olurlar. Ancak makro-ekonomik, mikro-ekonomik veya tamamen işletme içi krizlerden ötürü işletme ortamının kararlı yapısı bozulursa, bu durum yatırımcıları endişeye sürükler ve psikolojilerini olumsuz yönde etkiler. Böyle zamanlarda, özellikle yönetim kurulunda temsil edilen işletme ortaklarının kurumsal yapının içine müdahalede bulunma eğilimi ortaya çıkar. Makro-ekonomik ve mikro-ekonomik krizlerde, işletme ortakları, kazançlarını muhafaza etmek için işletmenin sabit giderler bakımından, özellikle de personel giderleri bakımından küçülmesini arzularlar. İşten çıkarma kararları alınabilir. Bu tür küçülmeler, kurumsal yapının kararlı halinin bozulmasına sebep olur ve bazı görevleri yeniden tanımlama ihtiyacını doğurur. İşletme içi krizlerde ise çoğunlukla firmanın genel müdürü değiştirilir ve kurumsal yapı daha az etkilenir; zira kurumsal bir firmada genel müdür icra değil talep, denetim ve onay makamıdır.

Her iş kurumsal olamaz, zira kurumsallık bir ekip işidir. Proje veya atölye tipi işlerde çalışan sayısı az olduğu için her bir çalışan, birbiri ile ilgisi olmayan pek çok görevi üstlenebilir ve ihtiyaç duyulan dinamizmden ötürü net görev tanımları yapılamayabilir. Ancak işler sürekli akış türüne doğru ilerledikçe, hem işin kendisi hem de ihtiyaç duyulan çalışan adedi büyüyecek, bu da görevlerin ayrışmasını sağlayacaktır. Yine de stratejik planlama, yukarıda anlatıldığı kadar ayrıntılı biçimde ele alınmasa da pek çok iş için yapılabilecek bir çalışma türüdür.



1.2 PEST Analiz (PEST Analysis)

Bir PEST Analiz, tüm firmaları etkileyen dış makro-ortamın bir analizidir. P.E.S.T., dış makro-ortamın Politik (Political), Ekonomik (Economical), Sosyal (Social) ve Teknolojik (Technological) etkenlerinin ilk harflerinden oluşan kısaltmadır. Bu dış etkenler genellikle firmanın denetiminin ötesindedirler ve zaman zaman birer tehdit olarak kendilerini gösterirler. Bu sebeple, bazıları "baş belası" anlamına gelen "pest" sözünün bu etkenler için uygun bir terim olduğunu söylerler. Ne var ki, dış ortamdaki değişimler yeni fırsatlar da doğururlar ve bu harfler farklı sırada dizilerek "aşama" anlamına gelen "STEP" Analiz terimi türetilir.

Pek çok makro-ortam etkeni ülkeye özgüdür ve PEST Analiz ilgi alanındaki her ülke için ayrı ayrı yapılmalıdır. Aşağıdaki örnekler, bir PEST Analizde göz önüne alınabilecek etkenlerden bazılarıdır:

Politik Analiz (Political Analysis)

Politik Analiz, kısaca, yatırım yapılması düşünülen ülkenin konjonktürel uygunluğunu masaya yatırır. Konjonktürel uygunluk, yatırımcının kendini ne kadar güvende hissedeceği ile ilgili bir konudur. Buradaki tek bir maddenin dahi olumsuz veya şüpheli olması, yatırım kararından vazgeçilmesine sebep olabilir.

Yatırımlar en kötü ihtimalle orta vade için yapılır. Orta vade genellikle 5 ila 10 yıllık zaman olarak kabul edilir. Yatırımcılıkta yaygın olarak kabul gören amortisman (yatırımın kendini geri döndürmesi) süresi 5 yıldır. Bu süre içerisindeki bir olumsuzluk, yatırımcının net zararı olarak değerlendirilebilir. Dolayısıyla yatırımcılar, bir ülkeye veya sektöre yatırım yaparken özellikle amortisman süresi içerisinde güvende olacaklarını bilmek isterler.

Bir yatırımın amortisman süresi dolduğunda, bu yatırımın hissedarları ve yönetim kurulu, yatırım sonucu oluşmuş firmanın ne şekilde devam edeceğine karar verirler. Basitçe 3 yol bulunmaktadır: Firmayı devam ettirmek (en sık kullanılan yöntem), firmayı devir yöntemiyle satmak (genellikle daha büyük bir piyasa oyuncusunun satın alma teklifi ile) veya firmayı (fabrika ise) hurda değeri üzerinden satmak (genellikle iflas veya tasfiye hallerinde). Amortisman süresi sonunda uygulanacak yöntem hangisi olursa olsun, bir yatırımda temel hedef, amortisman süresi sonunda, yatırım başlangıç tarihi için hesaplanan Net Bugünkü Değer'i (NBD, NPV) sıfırdan büyük tutmaktır.

Ekonomik Analiz (Economical Analysis)

Ekonomik Analiz, kısaca, yatırım yapılması düşünülen ülkede, yapılan yatırımın karşılığının alınıp alınamayacağını masaya yatırır. Politik analiz neticesinde yatırım yapılması mümkün görülen bir ülke veya sektör, ekonomik analiz neticesinde riskli hatta yatırım yapılamaz olarak değerlendirilebilir.

Örneğin dahilde işleme rejimiyle üretim yapacak olan bir firma, ihtiyaç duyduğu hammaddeleri ve yarımamülleri döviz ile satın alacak olsun. Eğer yatırım yapılacak ülkede döviz fiyatları dalgalı kur rejimi ile belirleniyor ve çok büyük değişkenlik gösterebiliyorsa, firmanın bir maliyet ve fiyat istikrarı kurması zor olabilir. Bu da firmayı yatırım kararından vazgeçirebilir.

Başka bir örnekte, firmanın faaliyet gösterdiği sektörde, yatırım yapılması düşünülen devletin denetimleri ne kadar ciddiyetle yaptığı konusunu ele alalım. Kendi ülkesinde, devletin adil ve düzenli bir denetim sistemine alışmış ve diğer firmalarla bu şartlarda rekabet eden bir firma, yatırım yapmak istediği ülkede de aynı düzeni bekleyecektir. Ancak yatırım fizibilite etüdü yapılan bu ülkedeki denetimler sıkı değil ve hatta rüşvet çarkının işlediği bir düzen söz konusuysa, firmanın işini mevzuata uygun biçimde yapmasının maliyeti, işini mevzuata uygun biçimde yapmayan firmalardan çok daha fazla olacak ve rekabette zayıf kalabilecektir. Bu durum, yatırım kararından vazgeçmek için bir neden olabilir.

Ekonomik şartların politik şartlarla doğrudan ilgili olması, diğer bir deyişle politik gelişmelerin ekonomik sonuçlarının olması nedeniyle, bu iki analiz çoğu yönden iç içe geçebilmektedir. Dolayısıyla bazı soruların tam olarak hangi analize dahil olduğunun cevabını vermek mümkün olmayabilir. Önemli olan soruya cevap bulunması ve cevabın değerlendirilmesidir.

Sosyal Analiz (Social Analysis)

Sosyal Analiz, ekonomik analizi bütünleyen bir unsurdur. Bu analiz ile ek maliyetlerin oluşma olasılığı konusunda fikir edinilebilir.

Örneğin, ağır sanayi konusunda faaliyet gösteren bir firmanın yeni yatırım yapmayı düşündüğü ülkede/bölgede eğitim seviyesi, kendi asıl ülkesine/bölgesine göre düşük olsun. Ağır sanayi faaliyetleri, iş ve işçi sağlığı ile can güvenliği unsurlarının dikkatle ele alınmasının gerektiği faaliyetlerdir. Toplumda eğitim seviyesi arttıkça, çalışanlar, kendi sağlık ve emniyetlerini düşünme ve tehlikeleri önceden görüp önlem alma konusunda proaktif olacaklardır. Ancak eğitim seviyesi düşük olan toplumlarda, kaba tabirle "cahil cesareti" denen davranış biçiminin ortaya çıkması mümkündür. Bu tür bir davranış, çalışanın tehlikeleri umursamamasına ve günün birinde kaza sonucu sakatlanmasına hatta ölmesine yol açabilir. İşyerinde olan kazaların hemen hemen tamamı iş kazası tanımına girer ve sorumluluk işverende olur. Bu durum, işveren için hem maddi hem de manevi kayıplara yol açar. Bu türden bir eğitim seviyesine haiz bir ülkede işverenin hem fazla sayıda eğitim düzenleyerek çalışanlarını yetiştirmesi, hem de iş ve işçi güvenliği adına daha fazla yatırım yapması (örneğin daha ciddi sigorta klozları satın alması) gerekebilir. Maddi sonuçları olacak bu önlemler, yatırım kararı üzerinde etkili olabilir.

Teknolojik Analiz (Technological Analysis)

Teknoloji, işleri kolaylaştıran bir unsurdur. Teknolojiden daha çok yararlanabilmek, işlerin daha ucuza ve belki en önemlisi, dünyanın neresinde olursa olsun aynı şekilde yapılmasını sağlar. Teknolojik analiz sayesinde yapılacak işin altyapısının ne derece kolay veya zor kurulacağı, denetiminin ne kadar kolay veya zor olacağı, ya da pazara erişimin ne kadar kolay veya zor olacağı gibi sonuçlara varılabilir.

Teknolojinin önemini anlama konusunda şöyle bir örnek faydalı olacaktır: Dünyanın pek çok ülkesinde faaliyet gösteren bir e-ticaret kuruluşu, yeni bir ülkeye yatırım yapma konusunda fizibilite araştırmaları yapıyor olsun. Yatırım yapılacak ülkede, e-ticaret portalı üzerinden satılabilecek ürün arzı yeterince kuvvetli olsun. Ancak ülkede internet yaygın olmasın, nüfusun sadece %1'i internete erişebiliyor olsun. Bu şartlar altında, e-ticaret kuruluşu ürünlerini arz edebiliyor olsa dahi teknolojik nedenlerle müşterilerin ürünlere erişimi mümkün olmayacak, yani ehil pazar çok küçük kalacaktır. Bu şartlarda e-ticaret kuruluşunun bu ülkeye yatırım yapması akıllıca olmayacaktır.

Üretim ve işleme teknolojileri, genellikle kolayca ithal edilebilir unsurlar iken, tanıtım ve pazarlama teknolojileri, faaliyet gösterilen ülkenin gelişmişliği ve imkanları ile doğru orantılıdır; politik analiz tarafından dahi ele alınabilecek regülasyonlara tabi olabilirler. Örneğin Çin'de 2013 yılı içerisinde Facebook web sitesi devlet tarafından engellemeye tabi tutulmakta, bu da gelirlerini reklam üzerinden elde eden bu siteyi, dünyanın en kalabalık nüfuslu ülkesinde faaliyet gösteremez hale sokmaktadır.

Makro-ortam etkenlerinin sayısı neredeyse sınırsızdır. Uygulamada, firma sektörü etkileyen bu etkenleri önceliklendirmeli ve takip etmelidir. Öyle bile olsa, geleceğe yönelik eğilimleri kabul edilebilir bir doğrulukla kestirmek zor olabilir. Bu itibarla, firma önemli makro-ortam değişkenlerindeki yüksek seviyeli değişkenlikle başa çıkabilmek için senaryo planlama tekniklerine dönebilir.



1.3 SWOT Analiz (SWOT Analysis)

SWOT Analiz, bir durum analizinden stratejik alternatifler üretmek için basit bir çerçevedir. Hem kurumsal düzeyde, hem iş birimi düzeyinde uygulanabilir ve pazarlama planlarında sıkça görülür. SWOT (nadiren TOWS olarak da atfedilir), Strengths (güçlü yönler), Weakness (zayıf yönler), Opportunities (fırsatlar) ve Threats (tehditler) kelimelerinin ilk harflerinden oluşan bir kısaltmadır. SWOT çalışması, 1960'ların sonlarında Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews ve William D. Guth tarafından İşletme Politikası, Yazılar ve Olaylar (Business Policy, Text and Cases; Homewood, IL: Irwin, 1969) makalesinde açıklanmıştır. General Electric Genişleme Konseyi, bu analiz formunu 1980'lerde kullanmıştır. SWOT Analiz, potansiyel olarak büyük etkiye sahip durumlar üzerine yoğunlaştığından, karmaşık bir stratejik durumu hedefleyebilmek için çok kısıtlı bir süre olduğunda işe yaramaktadır.

Aşağıdaki diyagram, SWOT Analizin bir stratejik durum analizi içerisinde nasıl kullanıldığını göstermektedir:

Durum Analizi
İç Analiz Dış Analiz
Güçlü Yönler
(Strengths)
Zayıf Yönler
(Weakness)
Fırsatlar
(Opportunities)
Tehditler
(Threats)
SWOT Profili

İç ve dış durum analizi büyük miktarda veri oluşturabilir ve bunun önemli bölümü çok ilgili olmayabilir. SWOT Analiz, verilerin, temel durumlardan ibaret yönetilebilir bir miktara indirilmesine yönelik yoruma dayalı bir süzgeç işi görür. SWOT Analiz, içsel unsurları firmanın kuvvetli yönleri ve zayıf yönleri olarak, dışsal durum etkenlerini ise fırsatlar ve tehditler olarak sınıflandırır. Kuvvetli yönler rekabette üstünlük kurmaya yönelik bir temel teşkil eder, zayıf yönler ise bunu engelleyebilir. Durumun bu dört unsurunu anlayarak bir firma, kuvvetli yönlerini daha öne çıkarabilir, zayıflıklarını düzeltebilir, altın fırsatları sermayeye dönüştürebilir ve potansiyel yıkıcı tehditleri yıldırabilir.

İç Analiz (Internal Analysis)

İç Analiz, iç ortamın potansiyel kuvvetli ve zayıf yönlerinin kapsamlı bir değerlendirmesidir. Etkenler, firmanın tümü dahilinde şu gibi alanlarda değerlendirilmelidir:

SWOT Analiz, firmanın iç etkenlerini bir kuvvetli ve zayıf yönler listesi olarak özetler.

B firmasının yönetim kurulu, yukarıdaki sıraya uygun olarak şöyle bir iç analiz yapmış olabilir:

► Firma 20 yıllıktır. Çalışanlar tarafından yaygınca idrak edilmiş ancak yıllar içinde esnetilmiş bir kurum kültürü vardır. Bu kültür, yazılı olmayan toplumsal kurallara (adab-ı muaşeret) denk sayılabilecek ve çalışanları sıkmayan bir kültürdür. Bu durum, çalışanlar arasındaki saygıyı korumaktadır ve çalışan bağlılığını artırmaktadır. Firma kurum kültürünün hijyen etkisini ortadan kaldırmayı başarmıştır ve bu yön tamamen kuvvetli bir yön olarak yazılmıştır.
► Firma, meyve suyu sektörünün içinde adı iyi bilinir bir markadır. Bu kuvvetli bir yöndür. Ancak son yıllarda reklam faaliyetlerine daha az bütçe ayırıldığı için vitrinin ön sıralarından orta sıralarına doğru gerilemiştir. Bu zayıf bir yöndür.
► Firma, doğrudan genel müdüre bağlı 3 iş birimi (Üretim, Satış ve Pazarlama, Finans ve Muhasebe) ve genel müdür yardımcısına bağlı 5 iş biriminden (Bilgi Teknolojileri, Satınalma, Lojistik, Kalite, İdari İşler ve Personel Müdürlüğü) oluşmaktadır. Her bir iş biriminin departman müdürleri bulunmakta ve birimin büyüklüğü doğrultusunda yatay-dikey hiyerarşik yapısı bulunmaktadır. Hiyerarşik yapı uzun yıllardır oturmuş durumdadır ve görev tanımları bellidir. Bu kuvvetli bir yöndür. Yönetim kuruluna karşı sorumlu kişi genel müdürdür. Genel müdür, analitik açıdan kuvvetli ve mühendis kökenli bir yöneticidir. Ancak biraz yumuşak yüzlüdür ve bazı yönetim kurulu üyelerinin, departman yöneticilerine tesir edecek şekilde yaptığı konuşmaların önüne geçmemektedir. Bu konuşmalar bazen genel müdürün düşünceleri ile çelişmekte, dolayısıyla departman yöneticileri çok başlı bir yönetim ihtimalinden endişe duymaktadırlar. Bu zayıf bir yöndür. Bu yönün taşıdığı potansiyel tehlikelerden ötürü bunu tehditler başlığı altına yazmak da gerekecektir.
► Yönetim kurulunca, genel müdüre doğrudan bağlı departmanlar kritik öneme haiz olarak görülmektedir. Bu departmanların para akışıyla doğrudan bağlantılı olması nedeniyle yönetim kurulu da bundan memnun olmaktadır. Bu kuvvetli bir yöndür. Ancak genel müdür yardımcısı, kolayca panikleyen, aşırı titiz, küçük hataları mesele haline getiren ve soğukkanlılığı zayıf bir insandır, bu nedenle de birlikte çalışılması zordur. Kendi kontrolündeki işlerde hata payının az olmasından ve bağlılık yönünün kuvvetli olmasından ötürü yönetim kurulu tarafından sevilmektedir. Ona doğrudan bağlı departman yöneticileri ise bu durumdan oldukça rahatsızlardır. Yönetim kurulunun onu sevmesinden ötürü yerinin sağlam olduğunu düşünmekteler ve bir şekilde teşkilat yapısının yeniden düzenlenmesi yönünde hayıflanmaktadırlar; her biri, doğrudan genel müdüre raporlar duruma geçmeyi beklemektedirler. Bu hem zayıf bir yön, hem de bir tehdittir, çünkü halihazırda motivasyon ve iş verimliliği kaybına yol açmaktadır, ancak gelecekte bazı departman yöneticilerinin istifasına dahi yol açabilir.
► Firma dahilinde çalışan başına ortalama çalışma süresi 6,5 yıldır. Departmanların yöneticileri arasında en yenisi, firmada 8 yıldır çalışmaktadır. Bu kuvvetli bir yöndür, çünkü çalışan bağlılığı vardır ve işin bir hayat tarzına dönüşmesine destek olmaktadır. Öte yandan, bu haliyle firma, daha hızlı biçimde yükselmek isteyen genç çalışanlar için en uygun ortam değildir. Bu, özellikle satış, pazarlama ve bilgi teknolojileri gibi daha genç ve dinamik kişilerin yer almasının bekleneceği ortamlara kalifiye personel bulmada zorluk çıkarmaktadır. Bu zayıf bir yöndür.
► Firmaya ait fabrika, doğal kaynaklara en hızlı erişim için güney Marmara bölgesinde konuşlandırılmıştır. Bu, lojistik maliyetlerini azaltması açısından hem kuvvetli bir yön, hem de ürün geliştirme süreçlerinde hammadde kaynağına olan yakınlıktan ötürü bir fırsattır. Genel müdürlük de burada olmakla beraber, İstanbul'da ve Ankara'da satış ve pazarlama temsilcilik ofisleri bulunmaktadır. Bu, büyük pazarlara ve bölgelere hakimiyet açısından bir kuvvetli yöndür.
► Firma 20 yıllık olduğu için tecrübe eğrisinde yatay noktalara ulaşmıştır. İş birimlerinin daha iyi ve verimli olma yönünde herhangi bir ihtiyacı ve beklentisi bulunmamaktadır. Bu çok da önemli görülmeyebilecek bir zayıf yöndür. Çalışanlar da artık yeni denemeyecek kadar uzun yıllardır bu firmada olduklarından, çalışmalarını rutin faaliyetler ile sürdürmek istemekte, bu durum ani gelişmelere karşı hızlı tepki vermeyi zorlaştırmaktadır. Bu ise bir tehdittir.
► Firma, an itibariyle fabrika tesislerine giren birim meyve ağırlığından 1/6 birim ağırlığında meyve suyu konsantresi üretmektedir. Birim konsantre ürün başına iki birim nektar ve üç birim meyve suyu üretilebilmektedir. Bu sektör standartlarında değerlerdir ve kuvvetli bir yön olarak değerlendirilebilir.
► Firma, an itibariyle ayda 750 ton meyve işleyebilme kapasitesine sahiptir. Yurtiçi satış ve pazarlama birimi, kararlı bir dağıtım düzeni yakaladıklarını düşünmekte ve kapasiteden memnun olduklarını beyan etmektedirler. İhracat birimi çalışanları ise daha fazla pazar bulabileceklerini, ancak üretim kapasitesinin kendilerini kısıtladığını beyan etmektedirler. İhracat biriminin bu beyanı bir fırsat, bu doğrultuda üretim kapasitesinin azlığı ise bir zayıf yöndür.
► Firma, bir zamanlar pazarın en önde gelen oyuncusu olmakla beraber şu anda bu konumunu yitirmiştir. Bu bir zayıf yöndür. Ancak tüm rakipler tarafından takip edilen bir marka olmaya devam etmektedir. Bu ise kuvvetli bir yöndür. Tüketici nezdindeki marka bilinirliği ve talep sayesinde büyük marketlerde %7 ila %10 arasında raf payına sahiptir. Yönetim kurulu, raf payında eskiye nazaran yaşanan bu düşüşü pazarın büyümüş ve yeni oyuncuların pazara girmiş olmasına bağlamakta, enflasyon düzeltmeli ciro açısından bir düşüş görmedikleri için durumdan rahatsızlık duymamaktadırlar ve bunu halen kuvvetli bir yön olarak değerlendirmektedirler. Zira A markası ve başka bir marka haricindeki diğer rakiplerin raf payları da bu süreçte gerilemiştir ve kendilerininkine yakın veya daha düşük değerlerdedir.
► Firma, halihazırda konvansiyonel meyve suyu pazarında %10'luk bir pazar payına sahiptir. Bu repütasyon, büyük ölçüde büyük marketler ile sağlandığından ve semt marketlerindeki agresif dağıtım ve konumlandırma politikalarından ötürü her markette yer almanın imkansız olması, bu yüzdeyi kabul edilebilir kılmaktadır. Yönetim kurulu, bunu kuvvetli bir yön olarak kabul etmektedir. Firmanın önümüzdeki dönem için özel bir hedefi, zincir semt marketlerinden birine özel markayla üretim anlaşması yapmaktır. Bu sayede pazar paylarını %15'e kadar çıkarma şansları olacaktır. Konuyla ilgili ön görüşmeler yapılmış olup, fiyat-kalite dengesi üzerinde çalışmalar yapılmaktadır ve numuneler paylaşılmaktadır. Bu bir fırsattır.
► Firmanın beyan edilen sermayesi 9.000.000 TL'dir ve tamamı ödenmiştir. Geçtiğimiz 5 yıl içerisinde yönetim kurulunca alınan iki farklı sermaye arttırım kararı ile 7.500.000 TL seviyesinden bu seviyeye ulaşılmıştır. Bu mali yıl içerisinde ticari ömürlerini dolduran bazı demirbaşların yenilenmesi için finansal kaynağa ihtiyaç duyulacaktır ve bu amaçla bir sermaye arttırım kararının alınması muhtemeldir. Bu durum, hissedarların değer yüzdelerini azaltacağı için zayıf bir yön veya bir tehdit olarak görülebilir, ancak bir yandan da, sermaye arttırımı ile minimum ihtiyacın çok üzerinde bir sermaye edinilerek pazar payını arttırmaya yönelik yeni yatırımlar yapma şansı doğacaktır. Bu bir fırsattır.
► Firma bir üretim firmasıdır ve başka markaların temsilciliğini yapmamaktadır. Kendi kararlarını kendi alıyor olmak kuvvetli bir yöndür. Pazarlama faaliyetlerini kendi bünyesinde yürütmekte; Doğu Karadeniz, Doğu Anadolu ve Güneydoğu Anadolu bölgelerine dağıtım için anlaşmalı bir entegre lojistik firmasından hizmet almaktadır. Dağıtımda başka bir firmaya güveniyor olmak bir tehdit gibi görülebilir, ancak lojistik sektöründe yeterli rekabet koşullarının varlığı sayesinde istendiğinde bu firmayı değiştirebilme şansı da bir fırsat gibi görülebilir.
► Firma, marka adının patentine sahiptir. Daha önce geliştirmiş olduğu iki adet ürün için patent almıştır. Fikir haklarını koruyabilmesi açısından bu kuvvetli bir yöndür. Bu mali yıl içerisinde, yaygın pazara yönelik yeni ürün geliştirmek için yeniden bir Arge faaliyeti söz konusu değildir, sadece zincir semt marketlerinden biri ile sürdürülen özel markalı üretim için fiyat-kalite dengesi üzerinde sürdürülen çalışma vardır. Bu çalışma, mevcut üretim mühendisleri tarafından ve mevcut laboratuar imkanlarıyla yürütülmektedir. Böyle bir çalışma yapmak için büyük bir işçilik yatırımı yapmanın gerekmemesi firma açısından kuvvetli bir yöndür.

Şu anda firma, mevcut finansal yapı dahilinde kararlı haldedir. Büyüme veya küçülme eğilimi yoktur. Geride bıraktığımız yıl, sermaye sahipleri için, sermayelerinin bugünkü değeri ve payları doğrultusunda yıllık %30 net kazanç sağlamıştır. Yıllık enflasyonun %8 ila %15 arasında görüldüğü bir ortamda, amortisman süreleri de geçildiği için bu hem kuvvetli bir yön, hem de sermaye ihtiyacı hallerinde yatırımcı adaylarını teşvik açısından bir fırsattır. Ülke konjonktürü, küresel gelişmeler ve sektörel dış etkenler ışığında, önümüzdeki 2 yıl boyunca makro-ekonomik veya mikro-ekonomik bir kriz beklentisi bulunmamaktadır. Bu durum da yeni yatırım fizibiliteleri açısından olumlu bir durum ve bir fırsattır.

Yukarıdan görülebileceği üzere, iç analiz yapılırken değerlendirilen veriler ile sadece kuvvetli ve zayıf yönler değil, fırsatlar ve tehditler başlığı altına yazılabilecek sonuçlar da çıkarılabilmektedir.

Dış Analiz (External Analysis)

Bir fırsat, üstün getiri sağlayacak yeni bir ürünü veya yeni bir hizmeti çıkarma şansıdır. Fırsatlar, dış ortamda değişimler olduğunda ortaya çıkabilirler. Bu değişimlerden pek çoğu, mevcut ürünlerin pazar konumuna bir tehdit olarak algılanabilir ve firmanın rekabetçi kalabilmesi için, ürün özelliklerinde bir değişiklik veya yeni ürünlerin geliştirilmesini gerektirebilir. Dış ortamdaki değişiklikler şunlarla ilgili olabilir:

Yukarıdaki listede ilk 5 madde, durum değişkenleridir ve pazarlama faaliyetlerinin bir parçası olan 5C Analizi tarafından konu alınır. Son 4 madde ise makro-ortam değişkenleridir ve PEST Analiz tarafından konu alınır.

SWOT Profili (SWOT Profile)

Analiz tamamlandığında, hedef belirleme, strateji oluşturma ve icraat aşamalarına temel teşkil eden bir SWOT Profili oluşturulabilir. Tamamlanmış SWOT Profili aşağıdaki biçimde düzenlenebilir:

Kuvvetli Yönler
(Strengths)
Zayıf Yönler
(Weaknesses)
1.
2.
3.
.
.
1.
2.
3.
.
.
Fırsatlar
(Opportunities)
Tehditler
(Threats)
1.
2.
3.
.
.
1.
2.
3.
.
.

Strateji oluştururken, SWOT Profilindeki çeyreklerin etkileşimi önemli hale gelir. Örneğin, kuvvetli yönler fırsatları takip etmek ve tehditlerden kaçınmak için öne çıkarılabilir ve yöneticiler, fırsatları başarılı biçimde takip etmek için alt edilmesi gereken zayıf yönlere karşı uyarılabilir.

İşletmeler, kar elde etmek amacıyla kurulan iktisadi yatırımlardır ve yatırımcı için önemli olan, bu yatırımından para kazanmaktır. Analizler, para kazanmak ve para kaybetmemek adına yapılır ve aynı amaçla stratejiler kurgulanır. SWOT Analizi'ndeki kuvvetli yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler kavramlarına aşağıdaki şekilde yaklaşmak, bu kavramları daha iyi anlamak adına faydalı olacaktır:

Kuvvetli yönler: Parasal getiri sağlayan yönler,
Zayıf yönler: Para kaybına ya da masrafa sebep olan yönler,
Fırsatlar: Gelecekte parasal getiri sağlamaya aday gelişmeler, veya henüz para getirmeyen ancak dikkatle takip edilmesi suretiyle parasal getiriye dönüştürülebilecek yönler,
Tehditler: Gelecekte para kaybına ya da masrafa yol açmaya aday gelişmeler, veya henüz para kaybettirmeyen ancak üzerine dikkatle gidilmediğinde para kaybına dönüşebilecek yönler.

Yönetim, öncelikli olarak zayıf yönlere ve tehditlere odaklanmalıdır. Öncelikli olarak zayıf yönlerin yok edilmesine (ya da kuvvetli yönlere dönüştürülmesine) çalışılmalı, ancak bu sırada tehditlere karşı duyarsız kalınmamalıdır. Örneğin tehditlerden birinin boyutu, tespit edilen tüm zayıf yönlerin toplamından dahi büyük olabilir ve bu tehdidin ihmal edilmesinin geri dönülmez sonuçları olabilir.

Bu konuya bir örnek ile açıklık getirmek faydalı olur: B firmasının yönetim kurulu, yeni mali yıl öncesinde yaptığı toplantıda stratejik planını hazırlamak için SWOT analizi yapmaktadır. Bu analizler esnasında, firmanın hammadde taşımakta kullandığı yük araçlarının uzun süredir genel bir bakımdan geçmediği için arada sırada sorun yarattıkları ve bunun mali sonuçlarının olduğu konusu zayıf yönler başlığının altına yazılmıştır. Öte yandan, bu araçların yaşı ve motor saatleri de rektifiye (yenileme) zamanına yaklaşmakta, bu sene içerisinde herhangi bir zamanda rektifiye ihtiyacı doğması muhtemel gözükmektedir. Bu konu da tehditler başlığının altına yazılmıştır. Bir aracın genel bakımı iki günde tamamlanmakta ve ortalama 5000 TL'ye malolmaktadır. Ancak bir araca ait motorun rektifiyesi 25.000 TL'ye malolmakta ve 1 hafta sürmektedir. Bu örnekte, zayıf yönün giderilmesine odaklanılarak tehdidin gözardı edilmesi, firma açısından daha büyük maddi zararlara yol açabilir. Bu örneğin özelinde sorunun çözüm yöntemlerinden biri, araçların satışa çıkarılması ve yeni araç satın alınması olabilir. Bu şekilde hem zayıf yön, hem de tehdit birlikte ortadan kalkmış olur. Diğer bir yöntem, önce araçların motor yenilemesi ile ilgili işlemlerin, işletmeyi atıl hale düşürmeden sırayla yapılması, yani tehdidin ortadan kaldırılması, ardından doğru bir maddi planlama ile genel bakımların gerçekleştirilmesi, yani zayıf yönün giderilmesi olabilir.

Çoğul Bakış Açısı Gereksinimi (Multiple Perspectives Needed)

SWOT matrisinin girdilerini elde etmede kullanılan yöntem, analizin kalitesini etkiler. Eğer veriler CEO ile ayaküstü yapılan bir görüşmede acele ile elde edilirse, bu kişinin firmaya ve sektöre geniş bir bakış açısı olsa dahi, veri tek bir bakış açısını yansıtacaktır. Söz konusu görüşmeler çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler, stratejik ortaklar gibi geniş bir yelpazedeki söz sahipleri ile yapıldığında analizin kalitesi oldukça artacaktır.

SWOT Analiz yapılırken firmanın görevini ve hedeflerini belirlemiş olması gerekmektedir. Eğer ortada bir hedef yoksa, analiz esnasında değerlendirilen unsurların zayıf mı kuvvetli mi olduğunu tespit etmek mümkün olmayabilir. Hedefin gerçekçi ve ulaşılabilir olması, analizin verimli olması açısından çok önemlidir; örneğin yöneticiler tarafından çok büyük bir hedef koyulursa iç analizde zayıf yönler başlığı altına, gerçekte olandan çok daha fazla şey yazılabilir.

Stratejik yönetim sürecinin dinamik ve daimi bir süreç olmasından ötürü mutlaka hedefin SWOT Analizden önce belirlenmesi gerekmeyebilir; firmanın yönetim kurulu, hedefini, daha önce yapılmış bir SWOT Analizin neticesinde de belirleyebilir. Diğer bir deyişle, art arda birden fazla defa hedef belirleme ve durum analizi çalışması yapılabilir. Örnek olarak, söz konusu SWOT Analiz, yönetim kurulunun geçici olarak koyduğu bir hedefin ardından yapılmış bir öncül analiz olabilir; ardından bu analiz neticesinde, daha önce konmuş geçici hedefe ulaşmanın henüz mümkün olmadığı düşünülüp hedefte düzeltme (revizyon) yapılabilir. Bu şekilde dinamik bir süreç işletirken çoğul bakış açısı gereksinimi daha da önemli hale gelir, çünkü büyük bir hedef koyan ve bu hedefe ulaşmanın arzusunu yoğun biçimde yaşayan bir yönetim kurulu, firmanın imkan ve kabiliyetlerini, olduğundan çok daha iyi gibi görebilir, ayrıca tehditleri gözardı edebilir. Farklı düzeylerdeki çalışanlardan elde edilen veriler ile gerçek durumu daha iyi anlamanın yolları aranmalıdır. Böylece daha doğru bir analiz sonucu elde edilir ve hedefte düzeltme yapmanın gerekip gerekmediği anlaşılabilir. Bu yapılmayıp, hedefler ihtiras ile belirlendiğinde, bu hedeflere ulaşması istenen firma personelinde motivasyon düşüklüğü ortaya çıkabilir.

Çoğul bakış açısı gereksinimi, durum analizinin daha doğru yapılmasını sağlamanın ötesinde Katılımcı Yönetim anlayışının uygulanması için de önemlidir. Katılımcı yönetim sistemi, çalışanların firmaya olan bağlılığını mutlak biçimde arttırır. Çalışanlar, fikirlerinin önemsendiğini düşündüklerinde, bu hem motivasyon artışı, hem de yaratıcı fikirler geliştirme konusunda moral teşviği sağlayacaktır.

SWOT Analizin Kısıtları (SWOT Analysis Limitations)

Büyük miktardaki durumsal etkenleri daha yönetilebilir bir profile indirgemesi ile faydalı olmasına karşın, SWOT Analiz firmanın çevresel etkenlerini her zaman tam karşılık gelmeyen kategoriler ile sınıflandırarak aşırı basitleştirme eğilimi sahibidir. Etkenlerin kuvvetli yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler biçiminde sınıflandırılması biraz keyfidir. Örneğin, belirli bir firma kültürü kuvvetli bir yön veya zayıf bir yön olabilir. Teknolojik bir değişim bir tehdit veya bir fırsat olabilir. Belki de bu etkenlerin yüzeysel bir sınıflandırmasından daha önemli olan, firmanın bunlardan haberdar olması ve onları kendi menfaatine değerlendirecek bir stratejik plan geliştirmesidir.

SWOT Analiz'de bir firmaya ait aynı unsurun, hem kuvvetli yönler hem de zayıf yönler başlığı altında yer almamasına çalışılmalıdır. Örneğin kurum kültürü, bir firmada personel bağlılığını ve marka değerini oluştururken, bir yandan da insan yönetiminde bir "hijyen" faktörü olarak çalışan motivasyonunu düşürücü etkiler gösteriyor olabilir. Bu gibi durumlarda, her iki başlık altında yer alabilecek bir öğeyi daha da ayrıntılandırarak, iki başlığın altında farklı yönlerin yazması sağlanmalıdır. Bu örneğe istinaden, A firmasının kuvvetli yönü "kurum kültürünün sağladığı personel sadakati", zayıf yönü ise "kurum kültüründen ileri gelen hijyen etkisinden dolayı personel motivasyonunun olumsuz etkilenmesi" biçiminde yazılmalıdır.

Söz konusu bölüm fırsatlar ve tehditler olduğunda ise durum biraz daha farklıdır. Çünkü fırsatlar ve tehditler çoğunlukla firma tarafından kontrol altında tutulamayan dış unsurlar veya gelişmelerdir. Bu unsurlar matematiksel olarak modellenirse, denklemin içinde birer serbest değişken olarak yer alacaklar, alacakları değerin ne tür bir etki yapacağı da her zaman kestirilemeyecektir. Dolayısıyla aynı unsurun hem fırsatlar, hem de tehditler altına yazılması mümkündür. Örneğin A firması, döviz kurunun devlet tarafından sabit tutulmaya çalışıldığı bir ekonomik iklimde faaliyetlerini sürdürüyor olsun. Ancak devlet yönetimi, 2 ay sonrasından itibaren döviz kuru üzerindeki kontrolün kaldıracağını ve dalgalı kur rejimine geçileceğini açıklasın. Firma, dövizle almış olduğu bazı hammaddelerden ötürü maliyet yapısı yönünden döviz kuruna bağlı haldedir ve 2 ay sonrasından itibaren maliyet denklemindeki değişkenlerden döviz değişkeni serbest hale dönüşecektir. Kur düşerse firmanın maliyetleri azalacaktır, yani bu durum bir fırsat olarak algılanabilir. Ancak kurun yükselmesi, maliyetleri de yükseltecektir ki bu durum da bir tehdit olarak algılanabilir. Dolayısıyla A firması, SWOT Analiz yaparken, dalgalı kur rejimine geçilecek olmasını hem fırsatlar, hem de tehditler altına yazmalı ve her iki durum için de strateji geliştirmelidir. Bu türden bir yaklaşıma Senaryo Planlama denir.

İki farklı firma tarafından SWOT Analiz neticesinde analiz edilen verilerin değerleri çok benzerlik gösterse de, her iki firmanın oluşturmuş olduğu SWOT profili birbirinden oldukça farklı olabilir. Çünkü durum analizleri, firmaların kendi hedefleri, bakış açıları, imkan ve kabiliyetleri açısından değerlendirilir. Çok basitçe ifade etmek gerekirse, aylık 750 ton üretim kapasitesini B firması zayıf bir yön olarak değerlendirirken, aynı kapasiteye C firması sahip olsaydı bunu kuvvetli bir yön olarak değerlendirebilirdi. Zira C firmasının pazar payı ve pazara erişim olanakları, B firmasından çok daha düşüktür ve tam kapasitede çalışmasını sağlayacak üretim kapasitesi değeri aylık 750 tondan çok daha düşüktür.



1.4 Rakip Analizi (Competitor Analysis)

İş stratejisi oluştururken, yöneticiler firmanın rakiplerinin stratejilerini göz önünde bulundurmalıdır. Oldukça dağınık haldeki emtia sektörlerinde tek bir rakibin hareketlerinin önemsiz olabilmesine karşın, toplu sektörlerde rakip analizi stratejik planın hayati bir parçası haline gelmektedir.

Rakip analizinin iki temel faaliyeti vardır: 1. Önemli rakipler hakkında bilgi edinmek, 2. Bu bilgiyi rakibin davranışını öngörmede kullanmak. Rakip analizinin hedefi şunları anlamaktır:

Rakipler hakkında gelişigüzel bilgiler genellikle rakip analizinde yetersizdir. Daha ziyade rakipler, geniş ölçekte veri dizilerini derlemek ve böylece iyi bilgilere sahip stratejik kararlar alabilmek için organize biçimde istihbarat edinerek, sistematik biçimde analiz edilmelidir.

Meyve suyu firmalarından A firması ile B firması aynı rekabet ortamı içerisindedirler. Tek rakipleri birbirleri olmamakla beraber, bu örnekte birbirleri üzerine yaptıkları çalışmalar konu alınacaktır. C firması, bu rekabet ortamının bir parçası değildir ve her iki firma tarafından da tehdit olarak değerlendirilmemektedir.

B firması, geçen yıla kadar A firmasından daha fazla pazar payına sahipken, A firmasının yüksek bütçeler ile yaptığı tanıtım çalışmaları onu B firmasının üstüne taşımıştır. Geriye düşen B firması, pazar payının azalmış olmasından sıkıntı duymaktadır. Seçeneklerden biri olarak, A firması ile aynı yöntemleri kullanmak önerilmiştir. Ancak bu mali yıl içerisinde farklı masrafları da olacağı için tanıtıma ayırabilecekleri bütçe sınırlıdır. Pazarlama biriminin önerisi olan diğer bir seçenek ise, fiyat konusunda fark yaratmak ve büyük marketler ile özel anlaşmalar yapmaktır. Bunun tanıtım maliyetinin daha az olacağı ve daha ciro odaklı olacağı tahmin edilmektedir. Bir diğer fikir ise, yeniden Arge çalışmaları başlatarak pazara yeni ürünler sunmak, böylece pastayı büyüterek daha fazla pay almaktır. Ancak bu yöntemin işe yaraması için hem bir Arge yatırımı, hem de tanıtım yatırımı yapmak gerekmekte, ayrıca Arge için gereken süreden ötürü yatırım ile geri dönüş arasında faz farkı oluşmaktadır. Yönetim kurulu üyelerinin çoğunluğu, mecburi masrafların baskılarından ötürü ikinci fikre daha sıcak bakmaktadır. Yerel bir yatırımcı olarak, uzun süredir içinde bulundukları meyve suyu ve meyve konsantresi sektöründe çeşitli ekonomik krizler de tecrübe ettiklerinden, kaliteden ödün vererek maliyet düşürme yöntemlerini ve bu tür arzın talepte yarattığı değişimleri iyi bilmektedirler.

A firması ise, dahil olduğu büyük holdingin finansman gücüne güvenerek orta vadeye yönelik yatırımlar yapmaktadır. Yapmakta oldukları büyük masrafları, kazanmayı hedefledikleri büyük pazar payı ile çıkaracaklarını düşünmektedirler. Ancak pazar payında geride bıraktığı B firmasının oturmuş tedarik zincirinin ve ihracat da yapıyor olmasının, onları her an yeniden şaha kaldırabilecek bir unsur olduğunu düşünülmektedir. Zira B firması birkaç yıldır tanıtım faaliyetleri konusunda zayıf bir tutum izlediği halde marka bilinirliği, temiz sicili ve sadık müşteri kitlesi sayesinde pazar payını çok fazla kaybetmemektedir. A firması, toplam perakende meyve suyu talebinin %30'unu teşkil eden volatil (serbest) müşteri kitlesinin daha büyük bölümünün talebini hedeflemekte, ancak bu kitle için talebin fiyat esnekliğinin fazla olduğunu, yani bu müşteri kitlesinin fiyata karşı çok duyarlı olduğunu görmektedir. Holding tabanlı oldukları için marka değerinin yaratmış olduğu bir psikolojik baskı mevcuttur ve mümkün olduğunca fiyat rekabetine girmek istememektedirler. Öte yandan, kuruldukları dönemin, ülke ekonomisinin genişlemeye devam ettiği bir dönem olması, gelecekle ilgili öngörülerinde onları ihtiyatlı olmaya sevk etmektedir.

Bu iki firma, sadece birbirlerini değil, diğer firmaları da takip etmektedir. Pazar payını arttırmak için sadece birbirlerinin değil, diğer firmaların da pazar payları üzerine planlar yapabilirler.

Rakip Analiz Çerçevesi (Competitor Analysis Framework)

Michael Porter, rakipleri analiz etmek için bir çalışma sunmuştur. Bu çalışma, bir rakibin aşağıdaki 4 ana unsurunu temel alır:

Hedefler ve varsayımlar rakibe yön verenler, strateji ve imkanlar ise rakibin yaptıkları ve yapabilecekleridir. Bu öğeler, aşağıdaki diyagramda olduğu gibi tanımlanabilir:

Rakip Analizinin Öğeleri (Competitor Analysis Components)

Rakibe yön verenler Rakibin yaptıkları
veya yapabilecekleri
Hedefler
ø
Strateji
÷
Rakibin Yansıyan
Profili
ö
Varsayımlar
õ
Kaynaklar ve İmkanlar

Bir rakip analizi, halihazırda önem teşkil eden rakiplerin yanı sıra, potansiyel rakipleri de, örneğin stratejilerini genişletme veya birleşme yoluyla sektöre girebilecek diğer firmaları da kapsamalıdır.

Rakibin Mevcut Stratejisi (Competitor's Current Strategy)

Bir rakibin stratejisi hakkında iki ana bilgi kaynağı, rakibin ne söylediği ve ne yaptığıdır. Rakibin stratejisi hakkında ne söylediği şunlardan ortaya çıkar:

Ne var ki, bildirilen bu strateji rakibin asıl yaptıklarından farklı olabilir. Rakibin yaptıkları, aşağıdaki somut eylemlerde olduğu gibi paranın akış yönünden ortaya çıkar:

Rakibin Hedefleri (Competitor's Objectives)

Rakibin hedeflerini bilmek, rekabet sahnesindeki değişik hareketlere karşı rakibin vereceği tepkiyi daha iyi kestirmeyi kolaylaştırır. Örneğin, kısa vadeli finansal hedeflere ulaşmaya odaklanmış bir rakip, rekabet sahnesindeki hamleler karşısında fazla para sarfedemeyecektir. Böyle bir rakip, daha ziyade pazardaki mevcut konumunu daha iyi koruyabileceği ürünlere odaklanmayı yeğleyebilir. Öte yandan, kısa vadede karlılık hedefleri olmayan bir firma yıkıcı fiyat rekabetlerine girişebilir ki bu durumda hiçbir firma kazanç sağlayamaz.

Rakibin hedefleri finansal veya diğer türlerden olabilir. Büyüme hızı, pazar payı ve teknolojik liderlik bunlara örnek teşkil eder. Hedefler, stratejinin her bir hiyerarşik seviyesine bağlı olabilir - kurumsal, iş birimi ve işlevsel birim.

Rakibin teşkilat yapısı, firmanın hangi işlevlerinin daha önemli olarak düşünüleceği konusunda ipuçları verir. Örneğin, doğrudan CEO'ya rapor veren işlevlere, kıdemli bir müdür yardımcısına rapor veren işlevlerden daha fazla öncelik verilmesi muhtemeldir.

Rakibin hedeflerini işaret etmeye yarayan diğer yönler arasında risk toleransı, yönetim teşvikleri, idarecilerin geçmişleri, müdürler kurulunun oluşumu, yasal veya akdi kısıtlar ve iş biriminin rekabetini etkileyebilecek herhangi fazladan kurumsal seviyede hedeflerdir.

Rakibin hedeflerine ulaşıp ulaşmaması, strateji değiştirmesinin ne derece muhtemel olduğunu gösterir.

Rakibin Varsayımları (Competitor's Assumptions)

Bir rakibin yöneticilerinin firmaları ve sektörleri hakkında sahip oldukları varsayımlar, onların yapmayı düşüneceği hamleleri belirler. Örneğin, eğer geçmişte sektörün piyasaya sunduğu yeni bir ürün başarısız olduysa, sektör yöneticileri bu ürünün pazarı olmadığını düşünebilirler. Böyle varsayımlar her zaman doğru olmayabilir ve yanlış olmaları fırsatlar doğurur. Örneğin yeni girişimciler, önceki başarısız lansmandakine benzer bir ürünü zorlanmadan piyasaya sürme şansı bulurlar, çünkü mevcut firmalar onları ciddi tehdit olarak görmezler. Honda ABD pazarına küçük bir motorsiklet ile girmeyi başarmıştı çünkü ABD üreticileri, geçmiş tecrübeleri doğrultusunda küçük motorsikletlerin pazarının olmadığını varsaymışlardı.

Bir rakibin varsayımları birden fazla etkene dayanabilir, aşağıdakiler bunlara örnektir:

Rakibin Kaynakları ve İmkanları (Competitor's Resources and Capabilities)

Rakibin varsayımlarını, hedeflerini ve mevcut stratejisini bilmek, onun rekabet sahnesindeki bir hamleye nasıl yanıt vermek isteyeceğini anlamada faydalıdır. Ne var ki, kaynakları ve imkanları onun etkili biçimde yanıt verme kabiliyetini belirler.

Bir rakibin imkanları, SWOT Analiz'de yapıldığı gibi, çeşitli işlevsel alanlarda onun kuvvetli ve zayıf yönlerine göre analiz edilebilir. Rakibin kuvvetli yönleri onun imkanlarını belirler. Analizin çerçevesi, rakibin çeşitli alanlarda imkanlarını arttırma kabiliyetini de değerlendirecek biçimde genişletilebilir. Sürdürülebilir büyüme hızını ortaya çıkarmak için bir finansal analiz yapılabilir.

Netice olarak, rekabet ortamı dinamik olduğundan, rakibin değişimlere karşı hızlı yanıt kabiliyeti değerlendirilmelidir Bazı firmaların momentumları ağırdır ve uyum sağlamadan önce yıllarca aynı istikamette yol almaya devam edebilirler. Ötekilerin yüksek hareket ve hızlı uyum kabiliyeti olabilir. Bir firmayı yavaşlatan etkenler arasında düşük nakit rezervi, tek bir yönde büyük yatırımlar ve hızlı eyleme engel teşkil eden bir teşkilat yapısı gösterilebilir.

Rakibin Yansıyan Profili (Competitor's Response Profile)

Rakibe ait hedeflerin, varsayımların, stratejinin ve imkanların analizinden edinilen veriler, rakip tarafından yapılabilecek hamlelere dair bir yansıyan profil oluşturmak üzere derlenebilir. Bu profil hem potansiyel saldırgan hem de müdafaaya yönelik hamleleri içerir. Belirli hamleler ve bu hamlelerin umulan gücü, analizden ayıklanan veriler yoluyla tahmin edilebilir.

Rakip analizinin sonuçları, rakibin davranışını kestirmeye ve bunu firmanın lehine kullanmaya yönelik gelişmiş bir kabiliyet olmalıdır.



1.5 Tecrübe Eğrisi (The Experience Curve)

1960'larda, Boston Consulting Group'taki yönetim danışmanları, üretim maliyeti ve kümülatif üretim miktarı (en başından en sonuna kadar üretilen toplam miktar) arasında tutarlı bir ilişki gözlemlemişlerdir. Veriler, gerçek katma değerli üretim maliyetinin, kümülatif üretim miktarının her ikiye katlanışında yüzde 20 ila 30 arasında düştüğünü göstermiştir:

Tecrübe Eğrisi (The Experience Curve)

Tecrübe Eğrisi (The Experience Curve)

Bu grafikte doğrusal dikey eksen, değer katmanın enflasyon düzeltmeli normalize birim fiyatıdır. Grafik, firmanın başlangıç malzemelerine (hammaddelere) değer katmadaki (işlemedeki) maliyetini kapsar, ancak bu malzemelerin kendi maliyetlerini kapsamaz, zira bu maliyetler tedarikçilerin kendi tecrübe eğrileri ile ilgilidir.

Burada dikkat edilmesi gereken nokta, tecrübe eğrisinin Öğrenme Eğrisi'nden farkı olduğudur. Öğrenme eğrisi, çalışanlar işlerini öğrendikçe, iş için gerekli işçilik süresinde gözlemlenen azalmayı tanımlar. Buna karşın tecrübe eğrisi sadece işçiliğe yönelik durumlarda değil, sürece yönelik durumlarda da uygulanır.

Tecrübe eğrisi ilişkisi, geniş bir yelpazedeki sektörlere uygulanabilir. Nitekim, bunun yokluğu kimilerince muhtemel bir kötü yönetime işaret edebilir. Tecrübe eğrisinin incelenmediği durumlar bazen özkaynak yatırımlarının kısıtlamasını, örneğin kısa vadeli yatırım getirisini arttırmayı gerektirir. Tecrübe eğrisi, öğrenme, uzmanlık, ölçek ve yatırımın bir kombinasyonu ile açıklanabilir.

Stratejiye Yönelik Çıkarımlar (Implications for Strategy)

Tecrübe eğrisinin önemli stratejik çıkarımları vardır. Eğer bir firma, rakiplerinden daha fazla pazar payı kazanmaya ehil ise, maliyet konusunda üstünlük kurabilir. Yayılmacı fiyat stratejileri ve tanıtıma yönelik hatırısayılır bir yatırım, satış personeli, üretim kapasitesi vs. unsurlar pazar payını arttırmak ve bir rekabet üstünlüğü sağlamak için ayarlanabilir.

Bir firma tecrübe eğrisini temel alan stratejileri değerlendirirken, bu kavramı aynı şekilde idrak eden rakiplerinin tepkilerini de göz önünde bulundurmalıdır. Bazı potansiyel tuzaklar şunlardır:



1.6 Değer Zinciri (The Value Chain)

Bir firmanın rekabette üstünlük sağlama ve hissedar değeri yaratma esnasında yaptığı faaliyetleri daha iyi anlamak için, iş sistemini Değer Zinciri olarak anılan bir dizi değer yaratıcı faaliyete ayırmak faydalı olur. Michael Porter, 1985'te yayınladığı Rekabette Üstünlük (Competitive Advantage) adlı kitabında, geniş bir yelpazede yer alan firmalarda ortak biçimde bulunan faaliyetlerden oluşan bir genelleştirilmiş değer zinciri modeli ortaya koymuştur. Porter, temel faaliyetleri ve destek faaliyetlerini aşağıdaki diyagramda olduğu gibi tanımlamıştır:

Michael Porter'in Genelleştirilmiş Değer Zinciri (Michael Porter's Generic Value Chain)

Giriş
İşlemleri

(Inbound
Logistics)
İşleme
(Operations)
Çıkış
İşlemleri

(Outbound
Logistics)
Satış ve
Pazarlama

(Sales and
Marketing)
Hizmet
(Service)
S
I
N
I
R
 
Firma Altyapısı (Firm Infrastructure)
İnsan Kaynakları Yönetimi (Human Resources Management)
Teknoloji Geliştirme (Technology Development)
Tedarik (Procurement)

Bu faaliyetlerin amacı, müşteriye bu faaliyetlerin maliyetini aşan bir değer sunmak ve bu şekilde kar sağlamaktır.

Temel değer zinciri faaliyetleri şunlardır:

Bu temel faaliyetler şu unsurlar tarafından desteklenir:

Bunlardan sonra, firmanın sınırı veya karı, bu faaliyetleri etkin biçimde yapmasına, ve bu şekilde müşterinin ödeyeceği bedelin değer zincirindeki faaliyetlerin maliyetini ne kadar geçtiğine bağlıdır. Bir firmanın üstün bir değer sağlama fırsatı, bu faaliyetlerde yatmaktadır. Değer zincirini yeniden düzenlemek suretiyle daha düşük maliyet sağlayarak veya daha iyi fark yaratarak bir rekabet üstünlüğü sağlanabilir.

Değer zinciri modeli, bir firmanın öz yetkinliklerini ve rekabette üstünlüğü kovalayabileceği aşağıdaki faaliyetleri tanımlamada faydalı bir analiz aracıdır:

Maliyet Üstünlüğü ve Değer Zinciri (Cost Advantage and the Value Chain)

Bir firma, bağımsız değer zinciri faaliyetlerinin maliyetini düşürerek veya değer zincirini yeniden düzenleyerek maliyet üstünlüğü sağlayabilir.

Değer zinciri tanımlandıktan sonra, değer zinciri faaliyetlerine maliyetlerini tahsis ederek bir maliyet analizi yapılabilir. Muhasebe raporundan elde edilen maliyetler, değer yaratma faaliyetlerine doğru biçimde tahsis edilmesi için düzenlenebilir.

Porter, değer zinciri faaliyetleri ile ilgili maliyet oluşturan 10 unsur tanımlamıştır:

Bir firma, bu unsurları diğer rakiplerden daha iyi denetleyerek maliyet üstünlüğü sağlar.

Maliyet üstünlüğü için, değer zinciri yeniden düzenlenerek de uğraşılabilinir. Yeniden düzenleme demek, yeni bir üretim süreci, yeni dağıtım kanalları veya farklı bir satış yaklaşımı gibi yapısal değişiklikler demektir. Örneğin FedEx, kendi uçaklarını edinmek ve ana merkezden aktarım sistemi kurmak suretiyle hızlı kurye hizmetini yeniden tanımlamıştır.

Fark Yaratma ve Değer Zinciri (Differentiation and the Value Chain)

Fark yaratma üstünlüğü, değer zincirinin herhangi bir bölümünden doğabilir. Örneğin, benzersiz ve rakipler genelinde edinilebilir olmayan girdilerin tedariki veya dağıtım kanallarının üstün hizmet sunması fark yaratabilir.

Fark yaratmak, benzersizlikten ileri gelir. Fark yaratma üstünlüğüne, bağımsız değer zinciri faaliyetlerini değiştirerek veya değer zincirini yeniden düzenleyerek erişilebilir.

Porter, bazı benzersizlik unsurları tanımlamıştır:

Bu unsurlardan pek çoğu aynı zamanda maliyet oluşturan unsurlardır. Fark yaratmak çoğu zaman daha büyük maliyetler, ve dolayısıyla aralarında denge kurma mecburiyeti ile sonuçlanır.

Bir firmanın, fark yaratmak adına değer zincirini yeniden düzenleyebileceği çeşitli yollar vardır. İleri yönde entegrasyon sağlayarak, evvelden müşterileri tarafından yapılan işleri üstlenebilir. Geri yönde entegrasyon sağlayarak girdileri üzerinde daha fazla denetim sahibi olabilir. Yeni işleme teknolojileri veya yeni dağıtım kanalları kullanabilir. Nihayetinde, firma ürün farklılığını arttıran yeni bir değer zinciri düzeni kurmak adına yaratıcı olmaya ihtiyaç duyabilir.

Teknoloji ve Değer Zinciri (Technology and the Value Chain)

Her türlü değer yaratma faaliyetinde bir dereceye kadar teknoloji kullanıldığı için, teknolojideki değişimler faaliyetlerin kendisini adım adım değiştirerek veya değer zinciri düzenlerini mümkün kılarak rekabet üstünlüğünü etkileyebilir.

Hem temel değer faaliyetlerinde, hem de destek faaliyetlerinde çeşitli teknolojiler kullanılır:

Dikkat edilirse, bu teknolojilerin birçoğu değer zinciri boyunca kullanılmaktadır. Örneğin, bilgi sistemleri tüm işlemlerde görülmektedir. Benzer teknolojiler destek faaliyetlerinde de kullanılmaktadır. Buna ilave olarak eğitim, bilgisayar destekli tasarım ve yazılım geliştirme destek faaliyetlerinde sıklıkla kullanılmaktadır.

Bu teknolojiler maliyet oluşturucu unsurlara veya benzersizliğe katkıda bulunduklarında, bir rekabet üstünlüğüne temel oluşturabilirler.

Değer Zinciri Faaliyetleri Arasında Bağlantılar (Linkages Between Value Chain Activities)

Değer zinciri faaliyetlerinde birini ötekinden yalıtmak mümkün değildir. Daha ziyade, bir değer zinciri faaliyeti genellikle bir diğerinin maliyetini veya performansını etkiler. Bağlantılar hem temel faaliyetler arasında hem de temel faaliyetler ile destek faaliyetleri arasında bulunabilir.

Maliyet azaltmak için bir ürünün tasarımının değiştirildiği bir durumu göz önüne alın. Yeni ürün tasarımının istemeden hizmet maliyetini arttırdığını düşünün; maliyetteki azalma tahmin edilenden az olabilir, hatta daha kötüsü, ortada net bir maliyet artışı söz konusu olabilir.

Ne var ki bazen, ürün tasarımında bir değişiklik sonucu kalıcı bir maliyet azalması ve sağlamlık sağlandığında, hizmet maliyetlerinin de azalması örneğinde olduğu gibi, firma bir faaliyette maliyet azaltabilir ve dolaylı yoldan başka bir faaliyette de maliyet azalmasını sağlayabilir. Böyle gelişimler sayesinde firmanın rekabette üstünlük yaratma potansiyeli vardır.

İş Birimlerinin İç İlişkileri Analizi (Analyzing Business Unit Interrelationships)

İş birimleri arasında iç ilişki, yatay bir strateji için taban teşkil eder. Bu türden iş birimi iç ilişkileri, değer zinciri analizi ile tanımlanabilir.

Somut iç ilişkiler, iş birimleri genelinde bir sinerji yaratmak için doğrudan fırsatlar yaratır. Örneğin, eğer birden fazla iş biriminin belirli bir hammaddeye gereksinimi varsa, bu hammaddenin tedariki iş birimleri genelinde paylaştırılabilir. Bu tedarik faaliyeti paylaşımı maliyette bir azalma sağlayabilir. Böyle iç ilişkiler, birden fazla iş biriminde sürekli olarak mevcut olabilir.

Ne yazık ki, farklı iş birimleri arasında sinerji oluşturma teşebbüsleri, beklenmedik olumsuzluklardan ötürü sıklıkla umulanın gerisinde kalır. Koordinasyonun maliyeti, düşük esnekliğin maliyeti ve teşkilattaki alışkanlıklar, sinerjinin meyvelerini toplamak adına bir strateji kurarken analiz edilmelidir.

Değer Zinciri Faliyetlerinde Dış Kaynak Kullanımı (Taşeronlaştırma) (Outsourcing Value Chain Activities)

Bir firma, bir veya birden fazla değer zinciri faaliyetinde uzmanlaşabilir ve geri kalanını taşere edebilir. Üretim ve satış faaliyetlerini firmanın nereye kadar genişleteceği, dikey entegrasyon derecesi tarafından belirlenir.

Tam bir değer zinciri analizi, taşeronlaştırma kararlarını kolaylaştırmak adına iş sistemine ışık tutabilir. Hangi faaliyetlerin taşere edileceğine karar verilirken, yöneticiler firmanın her bir faaliyetteki kuvvetli ve zayıf yönlerini maliyet ve fark yaratabilirlik yönünden anlamalıdırlar. Yöneticiler, taşere edilecek faaliyetleri seçerken aşağıdaki unsurları göz önünde bulundurabilirler:

Değer Sistemi (The Value Chain System)

Bir firmanın değer zinciri, üretim tedarikçilerinin, satış tedarikçilerini ve müşterilerin değer zincilerinin de içinde bulunduğu daha geniş bir sistemin bir parçasıdır. Porter, bu değer zincirleri serisine Değer Sistemi adını vermiştir ve kavramsal olarak aşağıda gösterilmiştir:

Değer Sistemi (The Value Chain System)

... Tedarikçi (Supplier)
Değer Zinciri
Firmanın (Firm)
Değer Zinciri
Bayi (Channel)
Değer Zinciri
Alıcı (Buyer)
Değer Zinciri

Bağlantılar sadece firmanın kendi değer zinciri içinde değil, değer zincirleri arasında da vardır. Yüksek derecede dikey entegrasyon sergileyen bir firma üretim ve satış faaliyetleri arasında daha iyi bir koordinasyon sağlarken, dikey entegrasyonu düşük bir firma herşeye rağmen tedarikçiler ve satış kanalları ile daha iyi bir koordinasyon sağlamaya yönelik sözleşmeler yapabilir. Örneğin bir otomobil üreticisi, nakliye giderlerini en aza indirmek ve stok seviyelerini düşük tutmak için kendisine yakın mesafede tedarikçiler ile çalışabilir. Netice olarak, bir firmanın bir rekabet üstünlüğü tesis edip bunu sürdürmesindeki başarısı sadece kendi değer zincirine değil, aynı zamanda içinde bulunduğu değer sistemini yönetebilmesine de bağlıdır.



1.7 BCG Büyüme-Pay Matrisi (BCG Growth-Share Matrix)

BCG Büyüme Pay Matrisi, 1970'lerin başında Boston Consulting Group'ta Bruce Henderson tarafından geliştirilmiş bir portföy planlama modelidir. Bir firmaya ait iş birimlerinin, en büyük rakibe göre pazarının büyümesi ve pazar payı kombinasyonları temelinde, 4 kategoride sınıflandırılarak incelenmesini konu alır ve bu nedenle "büyüme-pay" olarak adlandırılır. Pazar büyümesi sektör içindeki cazibeyi, pazar payı ise rekabet üstünlüğünü temsil eder. Bunlardan ötürü büyüme-pay matrisi, iş birimleri ile bu önemli karlılık belirleyicilerini eşleştirir.

BCG Büyüme-Pay Matrisi (BCG Growth-Share Matrix)

BCG Büyüme-Pay Matrisi (BCG Growth-Share Matrix)

Bu çalışma, göreceli pazar payındaki bir artışın getiride bir artış sağlayacağını varsaymaktadır. Bu varsayım, tecrübe eğrisi nedeniyle çoğu sefer doğrudur; artan bir pazar payı, firmanın tecrübe eğrisinde rakiplerine göre ilerlediğini ve böylece bir maliyet üstünlüğü sağladığını belirtir. İkinci bir varsayım, artan bir pazar payının kapasiteyi arttırma ihtiyacından ötürü yatırım gerektirdiği ve dolayısıyla sermaye kullanımına neden olduğudur. Dolayısıyla bir işletmenin büyüme-pay matrisi üzerindeki konumu, sermaye kullanımı ve getiri sağlaması hususunda bir gösterge teşkil eder.

Henderson, hızla büyüyen iş birimleri için gerekli sermayenin, firmanın daha olgunlaşmış ve hatırısayılır getiri sağlayan iş birimlerinden sağlanabileceğini ortaya koymuştur. Hızla büyüyen bir pazarda, pazar payı lideri olmak için yatırım yaparak, iş birimi tecrübe eğrisi boyunca ilerleyebilir ve maliyet üstünlüğü sağlayabilir. Bu itibarla BCG Büyüme-Pay Matrisi doğmuştur.

Dört kategori şöyledir:

Büyüme-pay matrisi modelinde, bir sektör olgunlaştıkça ve sektörün büyüme hızı yavaşladıkça, o sektöre yönelik bir iş birimi, bir nakit ineğine veya bir köpeğe dönüşür ve bunu yalnızca sektörün hızlı büyüme döneminde pazar lideri olup olmadığı belirler.

Büyüme-pay matrisi, asıl olarak bir işletmedeki çeşitli iş birimleri genelinde kaynak tahsisatı için bir model olarak geliştirilmiş olmasına karşın, tek bir iş birimindeki ürünler genelinde kaynak tahsisatı için de kullanılabilir. Gücü basitliğidir, bir firmanın tüm iş portföyündeki göreceli pozisyonlar tek bir diyagram ile gösterilebilir.

Kısıtlar (Limitations)

Büyüme-pay matrisi bir zamanlar yaygın biçimde kullanılmış, ancak daha kapsamlı modeller geliştirildikçe popülaritesini yitirmiştir. Bazı zayıf yönleri şunlardır:

Önemini yitirmiş olmasına rağmen, BCG matrisi hala bir işletmenin iş portföyünü bir bakışta görmek adına basit bir araç olarak kullanılabilir ve stratejik iş birimleri genelinde kaynak tahsisini müzakere etmek için bir başlangıç noktası olarak bundan faydalanılabilir.



1.8 Senaryo Planlama (Scenario Planning)

Geleneksel tahmin yöntemleri, firmanın dış ortamındaki değişiklikleri öngörmede, özellikle bu değişiklikler hızlı ve çalkantılı olduğunda veya kısıtlı bilgi edinilebildiğinde sıklıkla başarısız olur. Dolayısıyla, önemli fırsatlar ve ciddi tehditler gözden kaçabilir ve firmanın yaşamı ciddi ölçüde tehlikeye düşebilir. Senaryo planlama, firmanın dış ortamındaki büyük ve belirsiz değişimlerle başa çıkmak için özel tasarlanmış bir araçtır.

Senaryo planlamanın kökleri, askeri strateji derslerindedir. Herman Kahn, termonükleer savaş ile ilgili olası senaryoları konu aldığı çalışması ("Thinking the Unthinkable") ile senaryo-tabanlı planlamanın ilk kurucusudur. Senaryo planlama bir iş aracına 1960'ların sonunda ve 1970'lerin başında, özellikle Royal Dutch/Shell tarafından kullanılan senaryo planlama sistemini geliştiren Pierre Wack tarafından dönüştürülmüştür. Bu çabaların sonucu Shell, 1973'lerin sonunda meydana gelen akaryakıt krizi ile başa çıkmaya hazırlanmış, bu kriz ve onu takip eden akaryakıt bolluğu dönemi boyunca sektördeki rekabet konumunu büyük ölçüde geliştirmiştir.

Senaryo planlama geleceği öngörmeyle ilgili değildir. Daha ziyade, nelerin mümkün olduğunu açıklamaya çalışır. Senaryo analizinin sonucu, tamamı akla yatkın bir grup kesin gelecektir. İşte bu anda mücadele, her biri mümkün bu senaryolarla nasıl başa çıkılacağıdır.

Senaryo planlama çoğu sefer üst düzey yöneticileri, teknik uzmanların ve sektör öncülerinin bir çalıştayında ele alınır. Buradaki düşünce, yaygın biçimde kabul edilenlerden farklı senaryolar düşünmek için geniş bir aralıktaki bakış açılarını bir araya getirmektir. Senaryo oluşturma süreci, yöneticiler ile mülakatlar içermelidir ki bu yöneticiler, daha sonra senaryo analizi temelinde stratejiler oluşturacak ve icra edeceklerdir - eğer bu kişiler için önemli olan durumlara değinilmez ise, onların verileri olmaksızın senaryolar önemli ayrıntıları açıkta bırakabilir ve eyleme geçilemeyebilir.

Senaryo planlamanın bazı faydaları şunlardır:

Senaryo Planlama Süreci (The Scenario Planning Process)

Aşağıda, senaryo planlama sürecini oluşturabilecek eylemlerin sırası anahatlarıyla yer almaktadır.

  1. Planın kapsamını ve zaman çerçevesini belirle.

  2. Mevcut duruma hakkında, her bir senaryo için ortak bir çıkış noktası teşkil edecek biçimde açık bir yaklaşım geliştir.

  3. Gerçekleşmesi hemen hemen kesin olan ve itici kuvvet teşkil eden önceden belirlenmiş öğeleri tanımla.

  4. Çevresel değişkenler içerisinde kritik belirsizlikleri tanımla. Eğer analizin kapsamı geniş ise, bunlar makro-ortamda da olabilir, örneğin politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik etkenler (PEST'te olduğu gibi).

  5. Daha önemli iticileri tanımla. Bunu yapmanın bir yolu şöyledir: Her bir çevresel değişkene iki sayısal değer (oran) ata: bir değer onun değişim aralığı, öteki değer ise onun firmaya etki gücü olsun. Her bir çevresel değişkenin önemini belirlemek için bu değerleri birbiriyle çarp. Örneğin, öyle sıradışı bir değişken düşün ki, 1 ila 10 arasındaki skala üzerinden bunun değişim aralığı için atanacak değer 10 olsun, ancak bu değişkenin firmaya etkisi öyle az olsun ki bu etki için atanacak değer de 1 olsun. Bu iki değeri birbiriyle çarparak 100 üzerinden 10 elde ederiz ki, bu durum söz konusu değişkenin çok kritik olmadığını gösterir. Bu hesaplamayı tüm değişkenler için yap ve en yüksek sonucu veren iki değişkeni belirle.

  6. Bu iki değişken için, mümkün olmayanlardan kaçınmak suretiyle en yüksek aralıklarda yer alan az sayıda muhtemel değer düşün.

  7. Değişkenlerin etkileşimini incelemek için, en önemli iki değişkeni ve bunların muhtemel değerlerini kullanarak bir senaryolar matrisi oluştur. Matristeki her bir hücre, tek bir senaryonu temsil eder. Daha sonraki müzakerelerde kolay bir referans teşkil etmesi açısından her bir senaryoya açıklayıcı bir ad vermek faydalı olur. Eğer ikiden fazla sayıda kritik değişken varsa, bunları ele almak için çok boyutlu bir matris oluşturulabilir ancak 2 veya 3'ün ötesindeki boyutları görselleştirmek zor olabilir. Alternatif olarak, değişkenler birden fazla iki boyutlu matris ile ele alınabilir. Bir senaryo matrisi aşağıdakine benzeyebilir:

    Senaryo Matrisi (Scenario Matrix)

      DEĞİŞKEN 1
    Değer 1A
    Değer 1B
    D
    E
    Ğ
    İ
    Ş
    K
    E
    N

    2
    Değer 2A ► Senaryo 1 Senaryo 2
    Değer 2B ► Senaryo 3 Senaryo 4

    Bu senaryolardan biri kuvvetle muhtemel geleceğe dair ana görüşü yansıtacaktır. Ötekiler, başka nelerin mümkün olduğuna ışık tutacaktır.

  8. Bu noktada "ilk nesil" senaryolar ile ilgili herhangi bir ayrıntı bulunmamaktadır. Bunlar basitçe, önemli çevresel değişkenlerin kombinasyonunun yüksek seviyeli tanımlarıdır. Teknik ayrıntılar, her bir senaryonun başlangıçtan mevcut duruma kadar gelişim hikayesi yazılarak oluşturulabilir. Bu hikayenin, belirli bir geleceği mümkün ölçüde gerçekçi biçimde açıklaması için ilgili senaryonun kendi içinde tutarlı olmalıdır. Her bir hikayeyi oluşturmadan önce, muhtemelen bilgisayar simülasyon modelleri kullanılarak belirli alanların uzmanlarından destek istenebilir. Senaryoda kendi ilgi alanını takip eden her bir oyuncunun nasıl tepki vereceğinin anlaşılması adına oyun teorisi kullanılabilir. Hikayelerin amacı, belli aralıktaki çevresel etkenlerden oluşan basit bir matrisin analizini, stratejik planlama için faydalı karar senaryolarına dönüştürmektir.

  9. Her bir senaryonun firmaya olan etkisini sayısallaştır ve karşılık gelen stratejileri oluştur.

İlave bir adım, her bir senaryoya bir olasılık atamak olabilir. Fikirler, bu olasılıkları belirlemek için zayıf temeller olduğunda bu işe girişip girişmeme konusunda farklılaşacaktır.

İş birimi yöneticileri, eğer senaryolar kendilerinin önyargılı dünya görüşlerinden fazla sapma gösterirse bunları ciddiye almayabilirler. Firma ortamındaki önemli değişimleri kaçıracaklarını bilseler dahi pek çoğu, tahminlerden ve önyargılarından yola çıkmak isterler. Düşüncelerini genişletmek adına onların bu isteksizliklerinin üstesinden gelmek için, gerçek durumu diğer senaryolardan biri olarak ele alarak ve "hayalet" senaryolar yaratarak, firmanın kendi kararları doğrultusunda ilerlemesi durumunda oluşacak olumsuz etkileri göstermek faydalı olur.



1.9 Dipten Çıkış Yönetimi (Turnaround Management)

Kurumsal anlamda sıkıntılı zamanlar, özel stratejik mücadelelere sahne olur. Böyle durumlarda, firma batakta veya iflasın eşiğinde olabilir. Firmanın bu durumdan kurtulmasının mümkün olduğu varsayımıyla genellikle bu işin uzmanları, bir kurumsal yenilenme planı tasarlamak ve icra etmek için firmaya getirilir.

Gerçekleştirilebilecek bir dipten çıkış stratejisi geliştirmeden önce, krizin temel nedeni veya nedenleri tanımlanmalıdır. Sıkça tecrübe edilen nedenler şunlardır:

Her bir durumun benzersiz olmasına karşın, dipten çıkış süreci sıklıkla aşağıdaki aşamaları içerir:

  1. Yönetim değişikliği (Management change): Firmanın dipten çıkışını yönetmek için danışmanlar çağırılır.

  2. Durum analizi (Situation analysis): Ayakta kalma beklentilerini değerlendirmek için bir durum analizi yapılır. Firmanın dipten kurtulmasının mümkün olduğu varsayımıyla, sıkıntının temel nedenlerine bağlı olarak aşağıdaki bir veya birden fazla dipten çıkış stratejisi seçilir ve kurula önerilir:


  3. Acil eylem planı (Emergency action plan): Departmanları tasfiye etmek, çalışan sayısını azaltmak vb. yollarla en kısa süre içerisinde artı yönde nakit akışına ulaşmak.

  4. İşletmenin yeniden yapılandırılması (Business restructuring): Artı yönde nakit akışına ulaşıldığında, sürmekte olan faaliyetleri iyileştirmeye, üretim programını düzenlemeye ve gerekiyorsa ürünleri yeniden konumlandırmaya yönelik stratejik plan icra edilir. Yönetim kadrosu, sürdürülebilir karlılığa ulaşmaya odaklanır.

  5. Normale dönüş (Return to normalcy): Firma yeniden karlı hale gelir ve değişimler içselleştirilir. Çalışanlar firmaya karşı yeniden güven kazanırlar ve kuvvetli bir bilançoyu koruyarak ağırlık yeniden yapılandırılan işletmenin büyümesine verilir.

Terk Stratejisi (Abandonment Strategy)

Bazı durumlarda firmanın beklentileri ileriye yönelik bir süreç için iç karartabilir ve bir çıkış stratejisi uygun olabilir. Bunun yakınlığını etkileyen değişik stratejiler takip edilebilir. Bir ani terk stratejisi (immediate abandonment strategy), tasfiye veya firmanın satışı ile pazardan hemen çıkış sağlar. Öteki durumlarda, bir hasat stratejisi (harvest strategy) ile firmanın, pazardaki konumunu feda ederek kısa vadede nakit akışını en yükseğe çıkararak oyunun sonunu oynaması uygundur.

İletişim

Bu form aracılığıyla bana göndereceğiniz mesajlar doğrudan e-posta kutuma ulaşmaktadır. E-posta kutumu sürekli olarak kontrol etmekteyim ve size mümkün olan en hızlı biçimde dönüş yaparım.

Adınız ve Soyadınız:
Telefon Numaranız:
E-posta Adresiniz:
Mesajınız:


Bölüm 1: Stratejik Yönetim Bölüm 2: İnsan Yönetimi Bölüm 3: İstatistik Bölüm 4: Operasyonlar ve Proje Yönetimi Bölüm 5: Pazarlama Bölüm 6: İktisat Bölüm 7: Finans